Al comisionado Adam Silver, neoyorquino de 57 a?os, le define una manera firme pero flexible de dirigir la NBA. Sus formas son impecables y su verbo, estudi¨® Ciencias Pol¨ªticas en Duke y Derecho en la Universidad de Chicago, afilado. Muchas veces dice m¨¢s de lo que parece que est¨¢ diciendo, pero rara vez parece decir m¨¢s de lo que realmente querr¨ªa estar diciendo. Una virtud estrat¨¦gica, porque adem¨¢s suele expresarse con una extra?a candidez que hace que se le perciba m¨¢s cercano al aficionado de a pie que a su predecesor y mentor, el normalmente menos poli¨¦drico David Stern. Silver llevaba poco m¨¢s de dos meses en el cargo cuando, en la primavera de 2014, dej¨® de ser delf¨ªn de y se meti¨® la NBA en el bolsillo tras apagar con eficacia y un aplomo implacable ante la opini¨®n p¨²blica, donde hoy se ganan y se pierden las batallas que deciden las guerras, el esc¨¢ndalo de los comentarios racistas del taca?o Donald Sterling, entonces y desde 1981 due?o de los Clippers.

Silver consigui¨® lo que pudo acabar en boicot de los jugadores (de mayor¨ªa negra, claro) durante los playoffs, una espada de Damocles poderos¨ªsima en una liga cuyo sesgo racial dej¨® de ser un problema hace relativamente poco en t¨¦rminos hist¨®ricos, desembocara en realidad en la salida de Sterling, que nunca quiso hacer nada que no fuera malvivir de las migajas que sobraban en los banquetes de los Lakers del fallecido Jerry Buss, el padre del Showtime. Aquel verano Steve Ballmer, cofundador de Microsoft y el perfil m¨¢s distinto a Sterling en casi cualquier medici¨®n, se hizo con la franquicia maldita por 2.000 millones de d¨®lares. Un dato que pon¨ªa instant¨¢neamente en perspectiva el enorme trecho que ha recorrido la NBA: bajo la recomendaci¨®n del Doctor Buss, Sterling hab¨ªa comprado los Clippers, entonces en San Diego pero ya un agujero negro, por apenas 12,5 millones. Hoy, poco m¨¢s de un lustro despu¨¦s de la irrupci¨®n de Ballmer, los Clippers son los grandes favoritos al anillo (cuesta hasta escribirlo), tienen a Kawhi Leonard y Paul George en n¨®mina, planean su mudanza del Staples Center a un nuevo pabell¨®n en Inglewood, donde jugaron los Lakers del Showtime... y ya est¨¢n por encima (2.150 millones y en crecimiento exponencial) de lo que pag¨® Ballmer, que ya no parece una barbaridad.

Silver, un comunicador magn¨¦tico, quiere una NBA de pilares firmes pero encofrado l¨ªquido, de f¨¢cil mutaci¨®n. Es el signo de unos tiempos que la competici¨®n ha hecho suyos, cada vez m¨¢s c¨®moda en su actual posici¨®n de prosperidad y vocaci¨®n exportadora. Su primer gran goteo medi¨¢tico fuera de Estados Unidos lleg¨® a Finales de los 80, en los ¨²ltimos rescoldos de aquella rivalidad Magic Johnson-Larry Bird que la salv¨® de s¨ª misma. Antes del punto de inflexi¨®n definitivo que supuso la presencia evangelizadora del Dream Team en Barcelona 92, el camino hab¨ªa sido sembrado durante un lustro por los inolvidables Open McDonald's, esa suerte de torneo FIBA-NBA que trajo a Europa a Bucks, Celtics, Nuggets, Knicks y Lakers antes de la reuni¨®n del mejor equipo de baloncesto jam¨¢s formado, el Team USA destinado a vengar en Barcelona la derrota de Se¨²l 1988 ante la URSS del zorro plateado Gomelsky.

Hoy la NBA es un fen¨®meno global a niveles que dejan con la boca abierta a las otras grandes ligas estadounidenses (NFL, MLB, NHL). Ha abierto doce oficinas internacionales, sus partidos se emiten en 200 pa¨ªses y territorios y expande una productiva pol¨ªtica de acci¨®n sobre el terreno, que ha llegado ya a ?frica y otros mercados emergentes y que incluye siete academias en cuatro continentes. La premisa es repetida como un mantra: cuantos m¨¢s j¨®venes practiquen el baloncesto y mejor entiendan sus normas y din¨¢micas, m¨¢s ser¨¢n tambi¨¦n buenos aficionados. De los que ven partidos, invierten en merchandising... y se suscriben a un League Pass que la pasada temporada creci¨® un 21% fuera de Estados Unidos. Ah¨ª la liga recibe un cable b¨¢sico de la proliferaci¨®n de jugadores no estadounidenses, al inicio del ¨²ltimo curso 108 (un 24,1%, el r¨¦cord es 113) de 42 pa¨ªses. Un dato que estaba en 22 hace veinte a?os y en 70 hace diez.

Despu¨¦s de cinco temporadas seguidas con m¨¢s de 100 jugadores internacionales, la pasada encumbr¨® adem¨¢s el estatus de estos: de los cinco grandes premios individuales, solo el de Mejor Sexto Hombre (Lou Williams) se qued¨® en casa. El griego Giannis Antetokounmpo fue elegido MVP, el esloveno Luka Doncic Rookie del A?o, el camerun¨¦s Pascal Siakam Jugador M¨¢s Mejorado y el franc¨¦s Rudy Gobert Mejor Defensor. Hasta 2001 solo hab¨ªa habido tres n¨²meros 1 de draft nacidos fuera de EE UU, el primero en 1978 (Mychal Thompson, el padre de Klay). Desde entonces han sido elegidos ocho, cinco en los ¨²ltimos siete a?os. El peso espec¨ªfico de los jugadores parece casi tan importante como su volumen: el League Pass subi¨® casi un 400% la pasada temporada en Serbia (Nikola Jokic) y un 186 en Eslovenia (Luka Doncic). En China, donde no se televisaron Finales en directo hasta 1994, la llegada de Yao Ming como n¨²mero 1 del draft en 2002 provoc¨® una convulsi¨®n de efectos abrumadores. Su primer partido, contra los Lakers de Shaquille O'Neal, fue visto por m¨¢s de 200 millones de personas. Y hoy la NBA, que visita el gigante asi¨¢tico desde 2004, tiene contratos multimillonarios con monstruos tecnol¨®gicos como Tencent y Weibo y m¨¢s de 150 millones de seguidores en redes en un pa¨ªs donde se calcula que 300 millones de personas juegan al baloncesto.

Pero antes de todo eso, y cuando Estados Unidos estaba mucho m¨¢s lejos que ahora, la NBA tuvo que sortear tiempos duros. Acosada por la ABA y sus delirantes sue?os de grandeza, que imaginaron un baloncesto parad¨®jicamente m¨¢s parecido al actual que el de la sacrosanta NBA de Red Auerbach: espect¨¢culo dentro y fuera de la pista, polvo de estrellas, juego ofensivo, tiro exterior... Por los pleitos de unos jugadores que fueron rascando poco a poco en el muro que la liga y sus propietarios hab¨ªan levantado delante de sus derechos. Por un estilo de juego que apestaba a anacronismo hasta que llegaron aplicaciones tan b¨¢sicas pero entonces tan revolucionarias como la introducci¨®n del reloj de tiro, cuya duraci¨®n se estableci¨® dividiendo los segundos de un partido (2.880) entre la media de lanzamientos a canasta por partido (120) de las tres temporadas anteriores (1951-54). Y por supuesto, por la brecha racial de una liga que ya ten¨ªa cerca de un 75% de jugadores afroamericanos en 1980, cuando estos eran percibidos como profesionales (en un sentido despectivo) que demostraban en la pista que lo suyo era la buena vida y la recolecci¨®n de unos cheques destinados en buena medida a pagar los excesos con la coca¨ªna, droga que era un mal end¨¦mico en la NBA hasta entrados los a?os 80. Los propietarios manten¨ªan una suerte de cupo de jugadores blancos para no ver muy perjudicada su venta de abonos y los Celtics, por ejemplo, maximizaron a nivel p¨²blico su condici¨®n de equipo todav¨ªa muy blanco en los ochenta (Larry Bird, Kevin McHale, Danny Ainge...) justo despu¨¦s de que los Knicks se hubieran torturado sobre c¨®mo de peligroso era de cara al p¨²blico blanco su primer roster totalmente negro. Era ya 1979.

Justo antes de Magic y Bird, los partidos de las Finales sol¨ªan emitirse en diferido para no incordiar a las grandes apuestas de prime time. Ellos desbrozaron y asfaltaron el camino que despu¨¦s convirti¨® Michael Jordan en una autopista sin l¨ªmite de velocidad. Antes de la llegada de este a los Bulls en 1984, la franquicia de Illinois ten¨ªa apenas 2.500 abonados. Todav¨ªa ni se adivinaban sus anuncios con Spike Lee, una uni¨®n vital para una liga que estaba consiguiendo que estrellas de otros ¨¢mbitos (m¨²sica, cine...) no solo se dejaran ver por los pabellones sino que quisieran salir en plano (el viejo Forum, el Madison) como forma de ratificar su posici¨®n social. Y Nike no le hab¨ªa arrebatado a Reebok el dominio del mercado deportivo estadounidense, donde todav¨ªa facturaba al a?o casi 600 millones menos (1.200 por casi 1.800) antes del primer threepeat de Jordan, que hab¨ªa asomado como fen¨®meno definitivo de masas en abril de 1986, cuando anot¨® en el m¨ªtico Garden, y en la liturgia sacrosanta de los playoffs, 63 puntos ante un Larry Bird que dijo aquello de que hab¨ªa visto "a Dios disfrazarse de Michael Jordan".

Hoy los Bulls, entonces una ruina deportiva, son el segundo equipo que m¨¢s p¨²blico lleva a sus gradas en una NBA en sus cifras m¨¢s altas de asistencia a los pabellones: 20.084 de media la pasada temporada en el United Center, solo por detr¨¢s de los Sixers (20.441). Hasta las franquicias con menos tir¨®n rondan los 15.000 espectadores por noche con el precio de las entradas en casi en 100 d¨®lares de media. Los ingresos de la liga, todav¨ªa doblados pr¨¢cticamente por la todopoderosa NFL (con la que la NBA, por otra parte, no compite), superaron los 8.000 millones la temporada pasada, un 13% m¨¢s que la anterior y el triple que hace un lustro. Turner (TNT) y Disney (ABC y ESPN) renovaron sus derechos televisivos por 24.000 millones de d¨®lares en nueve a?os (2016-2025), un promedio de 2.700 millones anuales que casi triplicaba el del anterior contrato, que rondaba los 930. La cobertura nacional alcanza a, m¨¢s o menos, unos 275 partidos de Regular Season y 90 de playoffs. Quedan m¨¢s de 1.000 en manos de unas televisiones locales que pagan de media entre 120 y 150 millones al a?o.

Si la NFL gana m¨¢s, la NBA gana mejor seg¨²n las mediciones de unos expertos que no olvidan que (todav¨ªa) la liga de football vive ajena a lo divino y lo humano: la NBA saca matr¨ªcula en I+D, distribuye y diversifica sus fuentes de crecimiento econ¨®mico y se expande por el mundo mientras amasa un imperio en las redes sociales. En 2015 acab¨® contrato con Adidas y firm¨® con Nike uno de 1.000 millones por ocho a?os que supon¨ªa una subida del 245%. Y los m¨¢s de 400 jugadores que son activados en cada temporada perciben un salario medio de m¨¢s de siete millones de d¨®lares (en la NFL, con muchos condicionantes por el camino, no llega a 3), premio para una competici¨®n joven (naci¨® tal y como la conocemos en 1946), que se pas¨® su infancia y su pubertad persiguiendo a los colosos del b¨¦isbol y el football y que se hizo de verdad fuerte cuando decidi¨® correr en paralelo, no detr¨¢s, y a lomos de las estrellas m¨¢s f¨¢ciles de vender al gran p¨²blico y de unas estrategias de marketing excepcionales. La MLB tiene un arraigo a nivel local casi tribalista en lo que es en realidad un pa¨ªs-continente. La NFL es una liturgia masiva y que se sigue considerando sin adulterar, profundamente americana. Pero la NBA, una competici¨®n hiperactiva para tiempos hiperactivos, se ha convertido en viral. Y eso en 2020, bien lo sabemos nos guste o no, tiene un valor incalculable.

As¨ª que a la NBA le va mejor que nunca, en una suerte de edad de oro en la que parece caer de pie desde la cornisa de cada punto de inflexi¨®n, avanzada en el diagn¨®stico y r¨¢pida en la ejecuci¨®n. Percibida como joven, plural y din¨¢mica. Hoy por hoy, reina Midas que convierte en oro todo lo que toca. Y sin embargo, Adam Silver, comisionado desde 2014 pero en las oficinas de la liga desde 1992, suele aprovechar sus intervenciones p¨²blicas para exponer las bondades de estos tiempos de expansi¨®n explosiva... pero tambi¨¦n para alertar de peligros que asoman a partir del proverbial riesgo de morir de ¨¦xito y desde luego en un momento en el que nada se detiene y todo avanza tan r¨¢pido que un nuevo fen¨®meno asoma cuando no se ha terminado de digerir, a veces ni de entender, el anterior. Pincelada a pincelada y sin estropear un hilo argumental de ¨¦xitos envidiables y n¨²meros impolutos, el comisionado lanza ideas que a veces anticipan cambios y otras parecen empezar a justificar futuras decisiones. Planta, como m¨ªnimo y cuando no los pone directamente sobre la mesa, las semillas de los debates que vendr¨¢n. En cuanto al reglamento, al formato de competici¨®n, a la generaci¨®n y gesti¨®n de ingresos, al equilibrio competitivo, a la salud f¨ªsica y mental de los jugadores, a la paz de esp¨ªritu de los propietarios y, por supuesto, a la b¨²squeda constante de formas de llegar a un p¨²blico con el que es cada vez m¨¢s dif¨ªcil conectar porque, parad¨®jicamente, est¨¢ permanentemente conectado. Algunos son viejos problemas que asoman con nuevas caretas, o con las mismas de siempre; Otros requieren soluciones in¨¦ditas y formas diferentes de pensarlo todo, el deporte y el negocio.

A priori, parece tan rid¨ªculo cuestionar que a la NBA le va de maravilla en su formato y forma actuales como creer que ha alcanzado una especie de El Dorado en el que no asoman peligros serios, algunos ya en las faldas de este nuevo monte Olimpo dirigido desde la 5? Avenida -precisamente en la Olympic Tower- de Nueva York. Todo va mejor, todo es m¨¢s complejo. La NBA, esta nueva NBA, tiene los propietarios m¨¢s ricos (sus fortunas alcanzan los 3.300 millones de promedio: Ballmer se dispara a 44.500) y con el tiempo en el cargo m¨¢s corto (12,4 a?os) de las grandes ligas estadounidenses. M¨¢s dinero y m¨¢s juventud: vientos de cambio. La monstruosa NFL est¨¢, en esos dos datos, en 3.000 millones y 14 a?os.

Un nuevo perfil de multimillonario inyecta sangre nueva en una liga anta?o dirigida, como todas, por grandes familias y hombres de negocios chapados a la antigua y ahora cada vez m¨¢s en manos, con todo lo que ello implica, de una nueva estirpe de emprendedores neocapitalistas. Ya ni siquiera hace falta un alarde de olfato porque las se?ales de humo son visibles desde cualquier rinc¨®n: los Knicks han tenido doce cambios de entrenador y solo tres temporadas con balance positivo en 18 a?os y su valor estimado, a pesar de todo, es de 4.000 millones de d¨®lares. Los Bucks, en su rinconcito de Wisconsin, estrenaron su rutilante Fiserv Forum y valdr¨ªan hoy 1.350 millones, un 145% m¨¢s de lo que pag¨® (550) por la franquicia en 2014 el grupo comandado por Marc Lasry. En California, el ya citado y de pronto omnipresente Steve Ballmer sigui¨® los pasos de Joe Lacob y su grupo inversor, que se hicieron con otra franquicia decr¨¦pita, los Warriors, y la han convertido en marca global, m¨¢quina de hacer billetes y dinast¨ªa que, aunque ahora retrocede, ha ganado tres de los ¨²ltimos cinco a?os y batido tantos r¨¦cords que se populariz¨® el debate sobre si eran tan buenos que en realidad eran malos para la NBA. Algo que, puede que muchos de los que predicaban sobre ello no lo supieran, ya fue portada de Sports Illustrated hace m¨¢s de dos d¨¦cadas y con los Bulls de Michael Jordan como protagonistas.

En las pistas y los playoffs, el imperio de los Warriors no iba a durar, aunque pareciera que pod¨ªa hacerlo, mil a?os. Como ninguno de los anteriores en una liga que lleva debatiendo sobre la paridad competitiva y el equilibrio entre mercados desde que le empezaron a salir los dientes. Pero, entre despedidas (Kevin Durant, Andre Iguodala, Shaun Livingston...) y renovaciones (Klay Thompson, Draymond Green), sonadas unas y otras, los Warriors han completada su mudanza de Oakland a San Francisco y jugar¨¢n en el Chase Center, un pabell¨®n de financiaci¨®n totalmente privada que ha costado m¨¢s de 1.000 millones, con el que ya tienen garantizado ganar m¨¢s de 2.000 (patrocinios, abonos, eventos...) y gracias al que esperan (su valor actual es de unos 3.500) asaltar al trono de Lakers (3.700) y los citados Knicks, hitos de los grandes mercados de Oeste y Este. El lujoso Chase Center, en el lado afortunado del puente de la Bah¨ªa, tiene un marcador de 900 metros cuadrados y pantallas de 25 millones de p¨ªxeles, localidades perfectamente compartimentadas para distinguir a las nuevas castas tecnol¨®gicas de Silicon Valley y suites que llegan a los 2.000 millones por temporada y de las que sus propietarios podr¨¢n disponer las 24 horas de los 365 d¨ªas del a?o. En la vieja Oakland y con una esencia casi contracultural, los Warriors val¨ªan 450 millones cuando les ech¨® el guante Lacob (2010), multimillonario natural de Masachussetts, en la otra punta del pa¨ªs.

M¨¢s: Tilman Fertitta compr¨® los Rockets en septiembre de 2017 por 2.200 millones. El vendedor, Leslie Alexander, se hab¨ªa hecho con el equipo en 1993 a cambio de... 85 millones. Los Nets, pr¨¢cticamente desahuciados durante sus ¨²ltimos a?os en Nueva Jersey, acaban de caer en manos de Joseph Tsai, cofundador de Alibaba, que ha pagado 2.350 millones por el 51% que todav¨ªa no era suyo de las acciones de una franquicia que hace camino en Brooklyn, el barrio de los barrios. Franquicias de mercados peque?os como Jazz (100 millones invertidos), Wolves (100) y Hawks (195) han realizados reformas millonarias en sus pabellones para reinventar sus ingresos. Y los Kings, uno de los peores equipos de la NBA en las ¨²ltimas dos d¨¦cadas, salvaron el matchball de la mudanza a Seattle a base de invertir en su Golden 1 Center (ingresan por naming 6 millones anuales durante 20 a?os), estrenado en 2016 tras una inversi¨®n de 507 millones, 223 a cargo de la ciudad y 284 por cuenta de Vivek Radaniv¨¦, natural de Bombay, fundador de TIBCO y que tuvo que desprenderse en 2013, para hacerse con los Kings, de su participaci¨®n en... los Warriors de Lacob.

Los jugadores, mientras, toman nota. Desde su punto de vista, estas operaciones en cantidades mareantes refuerzan su posici¨®n en un comp¨¢s de espera hacia las negociaciones del nuevo convenio colectivo, una guerra fr¨ªa que subir¨¢ revoluciones a partir de, seguramente, el pr¨®ximo verano. Descontadas todas las particularidades de un negocio como este, afila el hacha el viejo choque cultural entre patronal y unos empleados que en el ¨²ltimo acuerdo redujeron su porcentaje de la tarta del BRI (Basketball Related Income, los beneficios m¨¢s directamente relacionados con el propio baloncesto), un factor de resentimiento que late por mucho que la subida dram¨¢tica del salary cap (63 millones en la temporada 2015-15, 109 ahora), vinculada b¨¢sicamente a los nuevos contratos televisivos, haya disparado sus ingresos hasta el m¨¢ximo hist¨®rico.

Esta es la partida que evita o desencadena los lockout, el que asomaba en 2017 frenado sin dramas por Silver, otro hito en su curr¨ªculum. Y en ella el relato es mucho m¨¢s que un t¨¦rmino de moda en la jerga pol¨ªtica: las dos partes tratar¨¢n de manejarlo para, en un clima ahora mismo triunfalista, exhibir poder¨ªo pero parecer al mismo tiempo agraviadas. Tendr¨¢ su parte parad¨®jica, claro: el valor medio de las franquicias est¨¢ en 1.900 millones (un 13% m¨¢s que en 2017) y el de los salarios, en m¨¢s de 7. Si los Knicks valen 4.000, Stephen Curry cobrar¨¢ la pr¨®xima temporada 40 millones, Russell Westbrook, Chris Paul, James Harden y John Wall superar¨¢n los 38 y 48 jugadores se ir¨¢n a m¨¢s de 20. En la temporada 1990-91 (el dato es de Hoopsype), Patrick Ewing era el jugador mejor pagado de la NBA y cobraba 4,2 millones. Compensada la inflaci¨®n y ajustado a estos tiempos, su salario no estar¨ªa ahora entre los 150 m¨¢s altos de la NBA. En el otro lado de la moneda, en los tres a?os anteriores a aquel se hab¨ªan vendido los Suns por 44,5 millones, los Blazers por 70 y los Nuggets por 60. En 1983, los hist¨®ricos Celtics costaron 19 millones. Qui¨¦n tiene la culpa de qu¨¦ y qui¨¦n tiene derecho a quejarse por qu¨¦ ser¨¢n asuntos que van a ir apareciendo en el mundillo NBA cada vez de forma menos tangencial. El relato.

El actual convenio, que mantiene los fantasmas en el armario, caduca en el verano de 2024, aunque ambas partes, propietarios y jugadores, podr¨¢n romperlo un a?o antes, al cierre de la temporada 2022-23, siempre y cuando anuncien que lo van a hacer antes del 15 de diciembre de 2022. Para eso, y por si 2024 suena todav¨ªa lejos, quedan poco m¨¢s de dos a?os. Aparentemente, es un momento excelente para alargar un ciclo sin lockouts que comenz¨® en 2011, cuando se acab¨® en una Regular Season (2011-12) de 66 partidos por equipo. La NBA genera m¨¢s beneficios que nunca y su relevancia medi¨¢tica ha trascendido el ciclo competitivo cl¨¢sico: las redes sociales bullen en torno al draft, la agencia libre, el deadline invernal... es lo que SB Nation ha llamado la Neverending Basketball Association, una liga que no se detiene nunca, en la que todo es susceptible de acabar convertido en meme o hashtag y que da a periodistas estrella, como Adrian Wojnarowski o Sams Charania, galones de protagonistas de lo que muchas veces tiene todas las trazas de, b¨¢sicamente, un culebr¨®n sin fin.

Un conflicto laboral no es el beso de la muerte, solo hay que recordar casos anteriores, pero la m¨¢quina va a tanta velocidad que nadie quiere pisar ni lo m¨¢s m¨ªnimo el freno. Los despachos de la NBA tienen los mejores ratios de diversidad racial y de g¨¦nero de todas las grandes ligas masculinas. El aficionado (42 a?os de media) es m¨¢s joven que los de NFL y MLB, y la NBA tiene adem¨¢s un 11% de m¨¢s de siguiente entre los ni?os. En el meollo de la hist¨®rica serie de cuatro Finales entre Warriors y Cavaliers, las audiencias televisivas superaron los 20 millones de media, cifras no alcanzadas desde los tiempos de Michael Jordan y que llegan en el momento ¨®ptimo para bendecir el trascendental nuevo acuerdo televisivo. En la temporada 1984-85 los salarios m¨¢ximos eran de unos 65.000 d¨®lares y el salary cap estaba en 3,6 millones. En la 2005-06 no llegaba a 50 millones y ahora vuela en 109; Y se proyecta en 167 para 2027... si todo sigue yendo igual de bien.

La NBA ha estrenado parches de publicidad en sus hasta ahora sacrosantas camisetas... y no ha pasado nada. El acuerdo m¨¢s lucrativo lo firmaron los Warriors, que se est¨¢n llevando de Rakuten 60 millones de d¨®lares en tres a?os por ese peque?o anuncio (m¨¢ximo 6,3x6,3 cent¨ªmetros) cerca del hombro izquierdo. En 1989 las Air Jordan costaban 110 d¨®lares y Nike facturaba ya m¨¢s de 200 millones anuales solo en zapatillas, apenas unos a?os despu¨¦s de que un ejecutivo de una marca deportiva dijera a un todav¨ªa biso?o Magic Johnson que "no hab¨ªa forma de vender zapatillas" porque las llevaran jugadores de baloncesto. "Despu¨¦s lleg¨® Jordan", recordaba el propio Magic. Y despu¨¦s, un boom comercial que antes de normalizarse provoc¨® suspicacias tan extra?as como que hubiera quien se preguntaba si la lealtad primordial de Shaquille O'Neal era para la NBA o para Pepsi. Hoy los jugadores son hombres anuncio, por las nubes en t¨¦rminos de reconocimiento y de imagen social, con sueldos hasta hace no mucho inimaginables y con un lugar cada vez m¨¢s alto en la pir¨¢mide de poder de una liga que, para los due?os, se est¨¢ poniendo demasiado en manos de quienes meten las canastas. Pero tambi¨¦n una que, y por eso todos est¨¢n ahora b¨¢sicamente contentos, abre constantemente nuevas v¨ªas de crecimiento; Dentro y fuera de EE UU, en las canchas y fuera de ellas, en el mundo real y en el de los videojuegos...

Ha habido un componente evidentemente circunstancial, desde luego: la masiva presencia de estrellas en busca de destino en este ¨²ltimo mercado era una invitaci¨®n al tsunami veraniego, juerga que seguramente se repetir¨¢ en 2021 mientras que de cara al pr¨®ximo est¨ªo casi no asoman figuras solteras. Pero, m¨¢s all¨¢, la cantidad de cambios, lo inesperado de algunas salidas y de unos cuantos destinos y las formas en las que se han producido muchos movimientos son la culminaci¨®n, por ahora, de unos nuevos tiempos que ya tienen con el ce?o fruncido a los propietarios, obligados a seguir un guion que escriben de pe a pa los jugadores. Un asunto que, adem¨¢s, solo el citado nuevo perfil de due?os suaviza lo que tradicionalmente acababa en el inevitable conflicto, bienvenidos a Am¨¦rica, entre el exitoso multimillonario blanco y la joven estrella negra. Las crisis de ansiedad fatalista de los aficionados, que siempre las ha habido, tambi¨¦n son ahora m¨¢s apresuradas, vol¨¢tiles para lo bueno y lo malo: los Warriors van a acabar con la NBA, los triples van a acabar con la NBA, que nadie defienda va a acabar con la NBA, las estrellas de ahora son demasiado amigas y eso tambi¨¦n va a acabar con la NBA... Y los jugadores, para colmo y en el que objetivamente parece ser su mejor momento como colectivo, comparten los males de una generaci¨®n asediada por la ansiedad y la dependencia de los m¨®viles y las redes sociales mientras olvidan, una queja recurrente de la vieja guardia, de d¨®nde vienen y c¨®mo era la NBA que les precedi¨®. No pueden sentirse tan afortunados como algunos creen que deber¨ªan por todo lo que tienen porque, b¨¢sicamente, en muchos casos ni siquiera han conocido otra cosa y desde edades demasiado tempranas (la maquinaria de los torneos AAU en constante ajetreo) se les ha convencido de que todo aquello que se imaginan, les pertenece.

As¨ª que es posible, si se rebusca un poco en los datos y se escucha a los protagonistas (Silver a la cabeza) como si siguiera un rastro de migas de pan por un bosque de globos que conviene no pinchar, hacerse como m¨ªnimo algunas preguntas que ponen frente a sus propias contradicciones a la actual NBA, una competici¨®n fabulosa, un nuevo entorno a caballo entre lo que fueron y lo que ser¨¢n, si es que han de ser, las competiciones deportivas del futuro: ?Puede la NBA morir de ¨¦xito? ?Podemos estar viendo los primeros s¨ªntomas de erosi¨®n de un modelo que parec¨ªa sencillamente imbatible? ?Qu¨¦ son problemas estructurales y s¨ªntomas alarmantes y qu¨¦ crisis coyunturales?

Antes de montar el puzle de un nuevo convenio colectivo, las partes tratar¨¢n de decidir si las franquicias ganan realmente tanto dinero y d¨®nde est¨¢ el t¨¦rmino medio entre unos propietarios que dicen que no es oro todo lo que reluce y unos jugadores que se preguntan qu¨¦ es entonces eso que brilla tanto para que los Clippers (?los Clippers!) est¨¦n valorados ya m¨¢s de 2.000 millones de d¨®lares. Hace un cuarto de siglo (1994) el valor medio de una franquicia NBA era de 99 millones, por los 153 en los que se situaban las de la NFL y los 107 de la MLB. Dallas Cowboys (el equipo de Am¨¦rica) rondaba los 190 millones mientras que en la NBA solo diez franquicias llegaban a los 100 y solo los Lakers se met¨ªan (168) en lo m¨¢s alto de la pir¨¢mide. Un hist¨®rico como Indiana Pacers, por ejemplo, no pasaba de 67 millones. Ahora (los Cowboys siguen al frente: 5.000 millones) los Knicks, definici¨®n casi emp¨ªrica de la disfuncionalidad, valen 4.000 millones y han crecido un 11% en un a?o, los Lakers (otro desastre desde los tiempos de Kobe, que ya va lloviendo) 3.700 y los Warriors 3.500... antes del boom que va a suponer (ya est¨¢ suponiendo) el estreno en Chase Center de Mission Bay, ya en San Francisco.

Cuesta imaginar cu¨¢nto valdr¨ªan los Lakers si se han pagado 2.200 millones por los Rockets. Una franquicia NBA es ahora mismo algo muy parecido a una inversi¨®n de riesgo nulo, con los ingresos dispar¨¢ndose a un ritmo de casi un 8% m¨¢s por temporada. Rondan ya los 8.000 millones, cifra que antes del lockout de 2011 estaba en 3.800 y cuando no se hab¨ªa firmado el nuevo contrato televisivo, en 5.300. Y con, otro cimiento s¨®lido 2.0, los gestores cada vez m¨¢s preocupados en estabilizar sus ganancias con conceptos antes perif¨¦ricos y ahora profundamente estrat¨¦gicos, como la explotaci¨®n de los nuevos pabellones... y sus asentamientos. Los Nets, un ejemplo palmario, no ser¨ªan la ni?a bonita que son ahora todav¨ªa en Nueva Jersey y en el prosaico Prudential Center.

Pero los propietarios miran a un panorama tan provechoso... y se quejan. Y los jugadores se quejan de que se quejen porque intuyen que han avistado negociaciones y han puesto en marcha el quien no llora, no mama. La desaz¨®n de los primeros, si se quiere un asunto tan viejo como el deporte profesional estadounidense, est¨¢ en las distintas velocidades de la liga. Despu¨¦s de la muy exitosa temporada 2016-17 se aire¨® un informe seg¨²n el que 14 de las 30 franquicias de la NBA perd¨ªan en realidad dinero. Y aunque las que ganaban mucho acumulaban tanto que disparaban la media a esa percepci¨®n de bonanza universal, nueve segu¨ªan en n¨²meros rojos despu¨¦s de llevarse su porci¨®n del reparto de los beneficios colectivos: Hawks, Nets, Cavaliers, Pistons, Grizzlies, Bucks, Magic, Spurs y Wizards. La brecha entre ricos y pobres (ay) se estaba agrandando (hablamos de entornos ya puramente capitalistas, conviene recordar) y los equipos de los mercados peque?os ve¨ªan que, aunque crec¨ªan, el agua les segu¨ªa llegando al cuello (hay cada vez m¨¢s agua, oc¨¦anos de ella) y eso les hac¨ªa sudar para seguir el ritmo econ¨®mico que se marca desde Nueva York y les, otra obvia reivindicaci¨®n hist¨®rica, deja en taparrabos a la hora de competir. Cualquier paso en falso les cruje mientras que los pesos pesados manejan un margen de error casi infinito y siempre tienen vidas nuevas, pase lo que pase (inestabilidad, malos resultados, planificaci¨®n fallida...).

Hace tres temporadas los Lakers, en pleno proceso de demostrar emp¨ªricamente qu¨¦ es un naufragio organizativo, ganaron m¨¢s de 115 millones de d¨®lares limpios (sobre unos ingresos de casi 400) despu¨¦s de dar 49 para el reparto colectivo (revenue sharing). En ese mismo curso los Grizzlies, elegidos en 2011 la franquicia de mejor funcionamiento de todo el deporte profesional estadounidense, perdieron 40. Sus derechos televisivos en el mercado local de Tennessee val¨ªan unos 9,5 millones al a?o por los 150 que se llevaron los angelinos de Time Warner Cable, con la que firmaron un revolucionario contrato de 20 a?os y 4.000 millones (200 al a?o de media, la endivia en todas las grandes ligas) en 2011 para dar a esta cadena la exclusiva de los partidos del equipo en dos canales, uno en ingl¨¦s y otro en castellano. De estas discrepancias a priori insalvables, mucho m¨¢s que letra peque?a a pie de p¨¢gina, emana ese sistema de reparto, el revenue sharing: los ricos necesitan una liga fuerte y con variedad de equipos atractivos para mantener la locomotora a pleno rendimiento y los menos favorecidos... sencillamente, no hacen ascos a nada que ayude a sobrevivir.

El revenue sharing, uno de los focos de tensi¨®n cada vez que hay que revisar los cimientos de la liga, fue un anhelo del lote de equipos de mercado peque?o que cristaliz¨® en el convenio colectivo (CBA) que sigui¨® al lockout de 2011. Este plan, que ha ido sufriendo modificaciones, organiza un reparto de beneficios independiente del del BRI (Basketball Related Income) por el que las franquicias a?aden los suyos a un fondo com¨²n desde el que se redistribuyen de tal forma que todos obtengan en el proceso una cantidad similar fijada en funci¨®n del payroll, el gasto en plantilla limitado por el salary cap (tope salarial). Para no castigar demasiado a los que m¨¢s ingresan, se estableci¨® que nadie tuviera que dar en ning¨²n caso m¨¢s del 50% de sus beneficios. Y para evitar que alguna franquicia optara por la m¨¢s b¨¢sica mendicidad, se obliga a que todas las que quieran su parte de la tarta generen al menos el 70% de la media de ganancias de los 30 equipos. En un ejemplo simplificado con el plan inicial de 2012 y un payroll por entonces de 58 millones, una franquicia que hab¨ªa ganado 70 daba 12 (lo que exced¨ªa esos 58) y una que se hab¨ªa quedado en 45 recib¨ªa 13 (lo que le faltaba para llegar). Para algunos, una forma imperfecta pero necesaria de puentear un mal end¨¦mico en un pa¨ªs-continente en el que otros (s¨ª: esto es Am¨¦rica) ven en esta soluci¨®n un rastro de malvado comunismo.

El sistema, que mueve algo m¨¢s de 200 millones de unas manos a otras, tiene las suficientes lagunas para generar tensiones y garantizar cuentas pendientes. Aunque calibra las ¨¢reas de potencial negocio de cada franquicia, finalmente penaliza sin remedio a aquellas que lo hacen especialmente bien en los mercados peque?os. Los Cavaliers, en fluctuaciones s¨ªsmicas motivadas por las idas y venidas (ida, venida, ida) de LeBron James, recibieron en la temporada 2013-14, la que precedi¨® al regreso del Rey, 10,8 millones del bote del revenue sharing. En las tres siguientes, convertidos en atracci¨®n nacional y campeones por primera vez en su historia, pagaron un total de 29 a ese fondo com¨²n, paradojas incluidas: en la 2016-17 pusieron 15,2 millones pese a que les asfixiaban los 25 millones que soltaron en impuesto de lujo para mantener un equipo que no pudo repetir t¨ªtulo. Los Thunder, un problema que ha sido tradicional tambi¨¦n en los eternamente competitivos Spurs, pagaron su ¨¦xito sostenido desde un mercado peque?o con seis a?os aportando al revenue sharing y sin recibir, claro, ni un d¨®lar.

No por casualidad, San Antonio y Oklahoma City son dos de las cuatro ciudades NBA que no tienen equipo en ninguna otra de las grandes ligas. Las otras dos son Sacramento y Memphis. Un contraste obvio con las que tienen franquicias en las cinco grandes del deporte masculino (NFL, MLB, NBA, NHL y la m¨¢s reciente y d¨¦bil MLS): Boston, Chicago, Dallas, Denver, Los ?ngeles, Philadelphia, San Francisco y la Bah¨ªa, Washington, Nueva York Y Minneapolis. Si nos limitamos a las cuatro hist¨®ricos sin contar el soccer, habr¨ªa que a?adir Detroit, Miami y Phoenix. En l¨ªnea y con poca desviaci¨®n (Denver y Minne¨¢polis ejercen de rarezas) de los grandes mercados tradicionales de la econom¨ªa estadounidense, por orden: Nueva York, Los ?ngeles, Chicago, Philadelphia, Dallas, Washington, Houston, San Francisco y Boston.

Las franquicias y los jugadores son dos frentes que finalmente encuentran el enemigo, el contrario, que les une en la pelea por unos m¨ªnimos comunes. Pero no son ni mucho menos bloques homog¨¦neos, las primeras en una eterna lucha de clases a la que salpica adem¨¢s la v¨ªscera deportiva (rivalidades, fichajes...) y los segundos otra vez suspicaces en cuanto el mercado reaccion¨® a la locura gastadora de 2016. Entonces, la nueva era de contratos televisivos provoc¨® una subida en el salary cap de 24,1 millones cuando jam¨¢s hab¨ªa habido un salto entre dos temporadas que superara los 8. Cuando lleg¨® julio, los primeros 29 agentes libres que firmaron nuevos contratos se llevaron un total de 1.800 millones de d¨®lares con una media anual de 16,9. A aquello sigui¨® una contracci¨®n brutal en los siguientes mercados de la que solo se libraron las grandes estrellas. El resto, las clases media y baja (que todav¨ªa la hay) comenzaron a mirar con recelo a un Chris Paul al que acusaban, como presidente del sindicato de jugadores (NBPA, cargo que ocupa desde 2013), de dedicar demasiado tiempo a los intereses de la elite que ocupaban ¨¦l y la mayor¨ªa de jugadores de su c¨ªrculo cercano. Incluso uno de los cambios que se introdujo en el convenio fue denominado coloquialmente Chris Paul rule: estaba pensado para maximizar las posibilidades de las grandes estrellas entradas en la treintena. El padre del invento, el propio Chris Paul, firm¨®, en 2018 y con 33 a?os, un contrato por cuatro temporadas y 160 millones con los Rockets. Que, por otra parte, ya se han deshecho de ¨¦l.

En su lado del tablero, las franquicias crecen pero desconf¨ªan. Detestan cualquier noci¨®n de expansi¨®n (dentro o fuera de EE UU) porque supone m¨¢s comensales para repartir el men¨² y adoran todo lo que huela a recolocaci¨®n: mejores mercados para llevar m¨¢s comida a la mesa. Y desde luego aprovechan cualquier ocasi¨®n para recordar que el vaso siempre se puede ver medio vac¨ªo, que ya vendr¨¢ el momento de quejarse. Si la televisi¨®n ha pasado a dar 2.700 millones de d¨®lares al a?o, el cargo al salary cap pas¨® en dos temporadas de 63 a 94 millones. Como el c¨¢lculo se hace, adem¨¢s, a partir de la media de ganancias, las menos favorecidas vuelven a recordar que un pu?ado de pudientes disparan las cifras mientras otras tiritan, rodeadas de mucho menos glamour... y much¨ªsimo menos dinero. M¨¢s de 3.500 millones se destinan ya cada a?o a pagar n¨®minas de jugadores, que no son los ¨²nicos que cobran de unas franquicias cada vez m¨¢s profesionalizadas, diversificadas y especializadas: despachos mucho m¨¢s poblados, m¨¢s gastos en intendencia (hoteles, transportes, alimentos), equipos de G-League (entre 3 y 5 millones al a?o), seguros, inmuebles, lo ¨²ltimo en equipos m¨¦dicos y de investigaci¨®n...

En la NBA previa a Larry Bird y Magic Johnson, hace 40 a?os, cada entrenador ten¨ªa un solo ayudante y las franquicias segu¨ªan siendo, b¨¢sicamente, asuntos familiares. Ahora la ultra profesionalizaci¨®n genera tambi¨¦n (todo acaba ah¨ª) diferencias entre mercados grandes y peque?os: el 52% del gasto de los primeros va a salarios, el 18% a cuestiones de negocio, el 5% al revenue sharing, el 6% al staff t¨¦cnico, otro 6% de media al impuesto de lujo... En los mercados peque?os, el 58% va a salarios y el 10% a todo el resto del staff. Hay mucha menos inversi¨®n en ampliaci¨®n de negocio y ni rastro de impuesto de lujo: m¨¢s desigualdad real a la hora de competir antes incluso de pisar la cancha. En esos mercados peque?os los ingresos son menores... y menos estables. En el lado luminoso de la vida NBA, los nuevos Warriors ganaron en 2017 quince millones en cada partido de playoffs que jugaron en el Oracle Arena (se quedan el 25%, el resto va a las bolsas comunes), m¨¢s del doble que su rival en las Finales, los Cavaliers de una Cleveland que, para empezar, no se puede permitir precios premium en las entradas.

En aquella serie por el anillo, por ejemplo, dos entradas a pie de pista en el Oracle rondaban los 66.000 d¨®lares, ligeramente por encima de los 65.000 que costaba en Cleveland una casa con tres dormitorios y un ba?o: no se trata solo de que haya m¨¢s de una velocidad en la liga sino de lo distancia a veces c¨®smica que hay entre esas diferentes marchas. Eso, y los n¨²meros rojos que siguen apareciendo en algunas cuentas, son un arma arrojadiza de las franquicias menos favorecidas contra una liga que obliga a unas inversi¨®n y reconversi¨®n constantes y ante unos jugadores a los que esas quejas les huelen a tejidos de maquillaje financiero con los que la patronal se har¨¢ su vestido de v¨ªctima cuando llegue la hora de hablar del pr¨®ximo convenio.

En este punto cr¨ªtico de la transformaci¨®n de los modelos de gesti¨®n y explotaci¨®n de las franquicias, el que se quede atr¨¢s no solo ir¨¢ irremisiblemente a la cola: se quedar¨¢ en otra ¨¦poca, tal vez para siempre. La estabilidad aparece como factor clave, la sostenibilidad por encima de situaciones coyunturales, deportivas o econ¨®micas. Un nuevo tipo de gesti¨®n en la que ganar anillos sigue siendo obviamente la motivaci¨®n principal pero en la que hay mucho m¨¢s en juego. Entre otras cosas, ganar tanto dinero que una franquicia sea un negocio y tenga siempre la posibilidad de apuntarse a cuantas ventajas competitivas den acceso los d¨®lares. Es un c¨ªrculo vicioso.

La NBA es, claro, una liga con soft cap, un tope salarial blando que permite excepciones y viajes casi tan profundos como los bolsillos toleren en el impuesto de lujo, hasta tal punto un arma de los grandes mercados que se reaccion¨® v¨ªa convenio con una nueva multa tremendamente dura a aquellos que repitieran en el pago por encima del l¨ªmite. La ventaja de quienes pueden y quieren gastar, en todo caso, no acaba en la pista: los topes salariales no se aplican en despachos, cuerpos t¨¦cnicos, inversi¨®n en instalaciones... Steve Ballmer ha formado una estructura de hierro en los antes endebles Clippers a base de pagar, sus recursos son pr¨¢cticamente infinitos, los sueldos que otros no alcanzan. Pero la gesti¨®n del que fuera mano derecha de Bill Gates, hasta ahora extraordinaria, est¨¢ dejando claro que ya han pasado los tiempos en los que las franquicias eran juguetes en manos de un due?o multimillonario que apenas pretend¨ªa sentirse como Charles Chaplin durante la escena con la bola del mundo en El Gran Dictador. Ahora son, en cambio, motor y no culminaci¨®n de una nueva forma de negocio. Se invierte en ellas para ganar mucho dinero, no se adquieren porque ya se ha ganado mucho dinero (aunque sea el caso, obviamente). Y esa es, donde acaban los triples de Stephen Curry, una parte instrumental del legado que dejar¨¢n los actuales e hist¨®ricos Golden State Warriors.

Mientras se discut¨ªa cu¨¢nto mal iba a hacer a la NBA la supuesta inevitabilidad de los Warriors, que en teor¨ªa ya ha pasado a mejor vida (sin Kevin Durant, Andre Iguodala...) aunque al equipo le quede cuerda para rato, seguramente se pas¨® por alto que el gran legado transformador de la franquicia se estaba fraguando fuera de la pista. Un nuevo entorno ultracapitalista que tiene en San Francisco, a tiro de piedra de Silicon Valley, la base de un imperio tecnol¨®gico que ha elegido a los Warriors, de los Splash Brothers al mundo, como lugar en el que reconocerse. Una nueva pasarela para un nuevo tipo de millonario, un epicentro con canastas para una ciudad que se desparrama por la Bah¨ªa como mantequilla sobre una tostada y, finalmente, el eje de un negocio tit¨¢nico, a pleno rendimiento m¨¢s all¨¢ de cu¨¢nto y c¨®mo gane el equipo en la pista. Que encima gana mucho.

Del mismo modo que el viejo Oracle Arena, que cada vez parece m¨¢s al Este de la Bah¨ªa, m¨¢s lejos de la luminosa San Francisco, es ya una reliquia de otros tiempos (en bastantes cosas peores, en algunas tambi¨¦n mejores), el Chase Center es la sublimaci¨®n arquitect¨®nica de una nueva forma de gesti¨®n deportiva y un Coliseo pijo y kitsch para la nobleza de una nueva Roma. Joe Lacob y su grupo, otro s¨ªntoma de los tiempos, fueron siempre muy expl¨ªcitos sobre sus planes de futuro. Antes, hasta ahora, una mudanza semejante, con lo que implica para esa Oakland orgullosa hasta cuando paup¨¦rrima, se habr¨ªa dise?ado con alevos¨ªa, nocturnidad y un plan de comunicaci¨®n pensado para minimizar da?os. La llegada a San Francisco y al Chase Center, sin embargo, se aire¨® y magnific¨® desde el principio, problemas incluidos, como una suerte de nuevo amanecer para la ciudad, la franquicia y la liga. Y lo cierto es que, al menos en parte, seguramente lo sea.

Donde antes hab¨ªa empresarios locales que acud¨ªan muchas veces al rescate de organizaciones malheridas, ahora hay intrincados conglomerados de inversi¨®n. Que, en el caso de los Warriors, destilaban su plan en cierto modo desde que Steve Jobs lanz¨® al mundo (ay) el primer IPhone en 2007, precisamente a unos meses de que los Warriors del We Believe (cosas) provocaran en primera ronda de playoffs una de las mayores sorpresas de la historia, su 2-4 ante los Mavericks de Dirk Nowitzki. Aquel era un equipo fieramente enraizado en Oakland, aunque no llevara en su denominaci¨®n el nombre de una ciudad hasta para eso estigmatizada, en el viejo Coliseum (despu¨¦s Oracle) y en su innegable conexi¨®n con la contracultura de la Bah¨ªa. Pero tambi¨¦n uno, el pasado no siempre es poes¨ªa, que hab¨ªa ganado por las bravas y la ¨¦pica... su primera ronda de playoffs desde 1991. Cuando el grupo comandado por Joe Lacob se hizo con la franquicia en 2010 por 450 millones (un 10% de lo que podr¨ªa valer a no muy largo plazo) no pensaba en reverdecer la historia del campe¨®n de 1975 ni en alimentarse de esas ra¨ªces tan hundidas en una comunidad apaleada pero orgullosa de sus equipos (Warriors, Raiders, Athletics...). No: Lacob siempre tuvo en mente, y en la boca en cuanto alguien quer¨ªa escucharlo, el traslado a San Francisco, la construcci¨®n del Chase Center, la transformaci¨®n integral de la instituci¨®n al ritmo de una base de operaciones en la que la gentrificaci¨®n asfixia al ciudadano de a pie y (1,3 millones el precio medio de la vivienda, 4.600 d¨®lares la mensualidad media del alquiler) y atrae (el reverso de la misma moneda, en realidad) a un nuevo tipo de millonarios que quieren su diversi¨®n (los Warriors), su lugar donde gastarse una calderilla que miden en miles de d¨®lares (el Chase Center) y su escaparate (su codiciada primera fila, palcos y suites de ultra lujo).

Comprar una franquicia y hacerla campeona, y aqu¨ª es donde los Warriors han asumido una pole position por ahora muy rentable, solo era el primer el paso del plan, no la culminaci¨®n de este: despu¨¦s ven¨ªan la estabilizaci¨®n del equipo como negocio y finalmente, convertir a los Warriors en algo m¨¢s que un equipo de baloncesto: sports entertainment media and technology company. "Disney empez¨® solo con unos dibujos animados y un parque tem¨¢tico..." suele decir Lacob. El impulso de los Warriors es el mascar¨®n de proa de una liga cuyos propietarios comprenden que el negocio solo se asegura y expande m¨¢s all¨¢ de la pista, al margen de si un triple en el ¨²ltimo segundo entra o no o de si las lesiones se ceban con la plantilla o la saludan desde muy lejos. Con pabellones cada vez m¨¢s convertidos en centros de la vida social de las ciudades, instalados en unos downtown de los que huyeron en la generaci¨®n anterior.

La gesti¨®n de activos en el mercado inmobiliario, que es lo que es en realidad este escalonado regreso de los equipos al coraz¨®n de las ciudades (los Lakers su mudaron al Staples, downtown de L.A., en 1999), es ya parte del plan estrat¨¦gico de muchas franquicias NBA, que no quieren depender de los derechos de televisi¨®n o las migajas del revenue sharing. Esos Kings que transformaron su pabell¨®n y sus instalaciones para evitar la fuga a Seattle ahora ingresan ya unos 10 millones al a?o gracias a ello (alquileres, eventos, restauraci¨®n...). Los Hawks han invertido en un proyecto de 5.000 millones que quiere dotar a Atlanta de unas instalaciones multiusos de primera al estilo del La Live de Los ?ngeles (un holding de la franquicia ha puesto m¨¢s de un 30% del capital). Hasta los intrascendentes Magic, todav¨ªa gobernados por la rancia familia DeVos, est¨¢n realizando proyectos en el coraz¨®n financiero de Orlando: residencias, hoteles... En una ¨¦poca de cultura de emprendimiento y un nuevo tipo de millonario, la nueva guerra de las franquicias NBA se puede estar cocinando en reuniones en las que no se habla ni una palabra de baloncesto. Muchos de los ingresos que abren estas v¨ªas no est¨¢n, por cierto, en el BRI ni en las cuentas oficiales de algunas franquicias que se declaran, conviene recordarlo, en n¨²meros rojos. As¨ª que los jugadores, una vez m¨¢s, toman nota. Como dice la vieja pel¨ªcula de p¨®quer, si a los cinco minutos no sabes qui¨¦n es el primo... es que el primo eres t¨².

La NBA contempla por ahora complacida, aunque vigilante, todo lo que sucede a su alrededor, y vende (es de primero de marketing) unas cifras que en este caso pintan un lienzo triunfal sin apenas necesidad de maquillaje. Los pabellones llevan dos temporadas seguidas en r¨¦cords de asistencia en Regular Season, con casi 22 millones de personas en 1.230 partidos en los que adem¨¢s se ha alcanzado un tope hist¨®rico de soldouts: 760. Tres equipos (Sixers, Bulls y Mavericks) han promediado m¨¢s de 20.000 personas por noche en sus pabellones, y entre los peores han estado Clippers (17.325) y sobre todo Nets (14.941), a la cola de la NBA. Dos franquicias que ahora, m¨¢s madera, tomar¨¢n un impulso supers¨®nico con la transformaci¨®n en aspirantes al anillo y las llegadas de Kyrie Irving y Kevin Durant (por ahora sobre una pierna) a la Costa Este y Kawhi Leonard y Paul George a la Oeste. Adem¨¢s, la pasada temporada fue la tercera seguida con r¨¦cord de ventas en merchandising y en redes sociales la NBA amas¨® m¨¢s de 11.500 millones de visualizaciones de v¨ªdeo.

?Todo va bien? S¨ª. Pero ?todo va a seguir yendo as¨ª de bien? Esa es la cuesti¨®n, y m¨¢s cuando se avista un panorama tan cambiante en el que todav¨ªa es el tronco principal de negocio de la liga: sus gigantescos contratos televisivos. Con ellos en mente, la NBA se mueve r¨¢pido en lo que tiene soluci¨®n sencilla, una virtud tan obvia como a veces dif¨ªcil de encontrar en instituciones tan complejas. Para esta nueva temporada ya se han anunciado menos partidos en el turno de noche de la Costa Oeste (los bien conocidos de las 04:30 para el p¨²blico espa?ol). Son una pesadilla para los televidentes del otro lado del pa¨ªs, que viven tres horas antes y se acuestan prontito, multiplicada por el hecho de que a orillas del Pac¨ªfico jugar¨¢n ahora Stephen Curry, Kawhi Leonard, Paul George, Anthony Davis y un LeBron James cuyo traslado desde Cleveland penaliz¨®, por simple cuesti¨®n de horarios, a unas retransmisiones que abrieron el curso con ca¨ªdas en el primer mes de competici¨®n de un 26% en TNT (1,79 millones de telespectadores de media), y de un 6% en ESPN (1,69).

Adem¨¢s, el segundo a?o con nuevo formato de All Star (ya sin Este vs Oeste) demostr¨® que el repunte de Los ?ngeles 2018 pudo haber sido flor de un d¨ªa en un evento antes ineludible para el gran p¨²blico y ahora obsoleto y condenado a la desaparici¨®n: 11% menos para Charlotte 2019, eje que parti¨® una temporada en cuya primera mitad trece canales locales bajaron las cifras de audiencia de los partidos de sus respectivas franquicias. Despu¨¦s, en la recta final del curso, TNT fij¨® sus bajadas en un 18% e ESPN en un 3%, mientras los mercados volv¨ªan a mostrar la end¨¦mica disparidad entre grandes y peque?os... pero tambi¨¦n las fluctuaciones que provoca la buena salud competitiva, visible en los pujantes Nuggets (un 85% m¨¢s de seguimiento en Colorado) o la explosi¨®n de Luka Doncic en Dallas (74% m¨¢s en su ciudad para los Mavs). Sin embargo, los Spurs bajaron un 34% y los Magic, pese a su regreso a playoffs, cayeron un 28% y firmaron sus peores n¨²meros en 13 a?os (apenas un 0,4 de rating) en su franja de Florida mientras los Warriors produc¨ªan los n¨²meros m¨¢s alto a nivel local: 7,43 millones de media para NBC Sports Bay Area. Adem¨¢s de los Magic, tambi¨¦n fueron una hecatombe los n¨²meros de Suns, Hawks y, otra vez, Clippers y Nets. Dos wildcards para la pr¨®xima NBA en casi todos los sentidos.

Los canales de televisi¨®n no se casan eternamente con una competici¨®n y estos 24.000 millones del actual contrato podr¨ªan reducirse dr¨¢sticamente si... ?si qu¨¦? Esa es ahora mismo uno de los ejes de trabajo de una NBA que necesita ser r¨¢pida en el citado juego en corto y valiente a medio y largo plazo. Silver ya ha conseguido que un torneo a mitad de temporada (lo que aqu¨ª llamamos al estilo Copa y all¨ª llaman al estilo March Madness), que ser¨ªa desde luego rara avis en el deporte estadounidense, se perciba como una evoluci¨®n cada vez natural. Y ha puesto el foco en cuanto lo ha cre¨ªdo necesario y sin disimulo en los descansos de las estrellas, cada vez m¨¢s planificados y que estropean tantas veces partidos marcados, a priori, en rojo en el calendario. Ahora hay m¨¢s sanciones, menos back to back (dos partidos en dos d¨ªas) y ninguna tanda de cuatro en cinco d¨ªas. Y en el futuro habr¨¢, seguramente, menos partidos totales que esos 82 por equipo que, al mismo tiempo, ayudan al volumen de negocio por pura suma aritm¨¦tica. Cuantos m¨¢s partidos, m¨¢s dinero. Pero las franquicias han llegado ya lo suficientemente lejos en sus avances cient¨ªficos para saber, literalmente, qu¨¦ noche hay m¨¢s posibilidades estad¨ªsticas de que un determinado jugador se lesiones y estos, una nueva generaci¨®n, ya no asocian dureza y compromiso con la cifra de partidos de Regular Season jugados, casi siempre con molestias y con la lengua fuera. Esa actitud acab¨® seguramente, como norma de comportamiento, con Kobe Bryant.

La NBA necesita, en definitiva, que todo lo estructural sea lo suficientemente s¨®lido para sostener todo lo dem¨¢s, lo aleatorio y circunstancial: que LeBron se quede fuera de los playoffs por primera vez desde el pleistoceno, que el mejor equipo de la pasada Regular Season, Milwaukee Bucks, juegue en el trig¨¦simo sexto mercado del pa¨ªs, que no haya forma de que enderecen el rumbo minas de oro como Lakers, Knicks y Bulls... Esta parte del trabajo requiere manejarse con especial sentido del equilibrio en un tiempo en el que gran parte de la estrategia de expansi¨®n se concentra, en paralelo a las necesidades de los gigantes televisivos, en el consumo atomizado de su League Pass (una de las joyas de la corona), en saber qu¨¦ demonios hacen los aficionados j¨®venes mientras se juegan los partidos y en meter el cazo en los Esports o en una realidad virtual que no est¨¢ lejos de ofrecer la experiencia de asistir a la cancha sin moverse del sof¨¢ de casa. Se necesita que suba el consumo de League Pass sin que baje el de las grandes TVs o que el fan experimente de otra manera los partidos pero no deje de ir a unos pabellones que baten r¨¦cords de asistencia pero, todo tiene alg¨²n pero, han rebajado los precios de las entradas, otro factor de obvia disparidad tradicional: los Warriors ingresan hasta 3,4 millones por partido en ese concepto, los Grizzlies apenas un mill¨®n. Por eso, con todos sus defectos y lugares oscuros, el revenue sharing aparece todav¨ªa como un elemento, como m¨ªnimo, nivelador.

El verano de 2019 ha ense?ado los efectos de un obvio cambio de paradigma. Propietarios afeitados por unos jugadores cada vez m¨¢s empoderados en una NBA que ha virado de los s¨²perequipos a las estrellas n¨®madas y que tiene claro que el futuro pasa por tener mil caras para mil tipos de aficionados/consumidores. Todos, desde los que gobiernan la franquicias hasta los que encienden el League Pass en su casa, salen de ¨¦l con las certezas de que las cosas ya no son como antes y que es dif¨ªcil predecir qu¨¦ querr¨¢ decir eso a largo plazo. De entrada, parece obvio que genera una excitaci¨®n fren¨¦tica en la agencia libre y muchas nuevas historias que contar en el inicio de temporada. Pero tambi¨¦n aparecen unas crecientes desconfianza entre franquicias y jugadores, desafecci¨®n en los aficionados de camiseta y estr¨¦s en ejecutivos y entrenadores obligados a planificar sin m¨¢s horizonte que el cort¨ªsimo plazo en una liga en la que nadie sabe nada.

Conviene no perder todo esto de vista porque en un abrir y cerrar de ojos pasaremos de hablar de soslayo de negociaciones que asoman a estar inmersos en ellas. Ya figuran en la agenda temas de acuerdo te¨®ricamente sencillo, como la cantada superaci¨®n del one and done, la necesidad (en esencia) de que los jugadores pasen un a?o en la universidad antes de presentarse a un draft tambi¨¦n en movimiento y que salvo sorpresa volver¨¢ a contar con jugadores de 18 a?os reci¨¦n salidos del instituto. El primero fue el m¨ªtico Moses Malone en 1974, el ¨²ltimo y el n¨²mero 40 en el total hist¨®rico sigue siendo, antes del cambio a la legislaci¨®n todav¨ªa vigente, Amir Johnson, al que los Pistons eligieron con el n¨²mero 56 en 2005. Por entonces la NBA tem¨ªa, y resolvi¨® sin mucha mano derecha, que a su producto le afectara demasiado la acumulaci¨®n en la noche del draft de jugadores no estadounidenses y chicos de instituto, ni unos ni otros conocidos por el gran p¨²blico estadounidense, que sol¨ªa tomar contacto con las pr¨®ximas estrellas de la liga profesional en el March Madness de turno, una inigualable batidora medi¨¢tica. Apenas unos meses despu¨¦s, David Stern tom¨® otra de sus medidas menos felices, la implantaci¨®n de un c¨®digo de vestimenta que pretend¨ªa difuminar la imagen de una NBA demasiado vinculada con los barrios y la cultura del hip hop. Y, en esencia, blanquearla para un consumo m¨¢s agradable del var¨®n cauc¨¢sico de barrio residencial. El target medio. No hab¨ªa pasado ni un a?o, y la nefasta resaca segu¨ªa sin curarse, de The Malice At The Palace, la pelea entre Pistons y Pacers en el Palace de Detroit en la que se implicaron aficionados. Una bomba de neutrones para la imagen de una NBA que respondi¨® con 146 partidos de sanci¨®n para nueve jugadores, que se llevaron adem¨¢s multas por un valor total de 11 millones de d¨®lares.

Pero en esas negociaciones como las que est¨¢n por venir, en las que no suele quedar charco sin pisar, se hablar¨¢ de c¨®mo est¨¢n las cosas de verdad. O m¨¢s bien de c¨®mo cree cada uno que est¨¢n. O de c¨®mo le interesa transmitir a cada uno que las percibe. Los jugadores cedieron en el pasado en su porcentaje del BRI, un mordisco que era del 57% en el acuerdo de 2005 y que fue bajando hasta el actual, que ronda un 49-51%. Terreno que no recuperaron a pesar de que ya se intu¨ªa un salto en el negocio global de menos de 5.000 millones a los m¨¢s de 8.000 que se manejan ya anualmente. Ese resentimiento, en medio de ventas s¨²per millonarias de franquicias, cruzar¨¢ con el de los propietarios, obligados a su vez (cada vez m¨¢s dinero, cada vez menos poder) por los nuevos movimientos de los jugadores a plegarse a las demandas de estos; A suplicar, a adaptarse a sus peticiones y, a veces, meros caprichos. A pasar por cosas que no les tocan en ning¨²n otro aspecto de sus vidas, y menos tan p¨²blicamente, como exitosos hombres de negocio.

Los convenios colectivos siempre reaccionan a lo que acaba de pasar en la liga. Siempre. A veces con histeria y sin perspectiva, con un toque muy humano que va de la ansiedad que provoca el futuro al ajuste de cuentas por los encontronazos que se han producido, muchos cara a cara. Adem¨¢s, y con la figura arbitral del comisionado, siempre hay un denominador com¨²n en estas negociaciones: la b¨²squeda de la esquiva paridad, una que enfrenta a los dos bandos y a estos consigo mismos, las franquicias pobres contra las ricas, los jugadores de clase media y baja contra las grandes estrellas. A veces todo es tan sencillo como que el bando que soluciona (o esconde) mejor sus problemas internos, gana.

Pero la (tan deseable como concepto te¨®rico) paridad parece no llegar finalmente nunca en un modelo u otro de liga, en tiempos de megacomputadoras o de mini smart phones. En 73 a?os de historia de la NBA, Lakers y Celtics se han repartido 33 anillos. Y cinco equipos suman 50 (esos dos, Warriors, Bulls y Spurs). Las televisiones nacionales seguir¨¢n dando en torno a 30 partidos de los m¨¢s medi¨¢ticos y apenas uno por cumplir de los menos seguidos... En la era dorada de los 80, los Celtics jugaron las Finales cinco veces y los Lakers, ocho. En la de los 90, los Bulls ganaron seis anillos pese a las vacaciones que se cogi¨® Michael Jordan entre threepeat y threepeat. Esos intentos de promocionar la paridad, para colmo, salen muchas veces rematadamente mal. Durante el lockout de 2011, del que dijo Kobe Bryant que se orquest¨® para buscar formas de formas de frenar el dominio de los Lakers, se multiplic¨® el castigo para los repetidores en el impuesto de lujo porque los Heat de Micky Arison contaban con gastar y gastar para sostener a flote a su proyecto del big three (LeBron James, Dwyane Wade, Chris Bosh), que acab¨® ganando dos anillos. A medida que aumentaba la fobia al s¨²perequipo, se intentaba evitar que quien quisiera y pudiera (que muchas veces no es lo mismo) se saltara el cap cada vez que se presentara la ocasi¨®n y acumulara demasiado talento en su roster... mientras surg¨ªan voces que se preguntaban si no se estaba castigando, finalmente, al que optaba por poner el dinero en la pista y hacer el mejor equipo posible y premiando, en paralelo, a ese perfil taca?o de due?o que siempre parece tener una excusa para que sean otros los que arriesguen sus d¨®lares.

Aunque cuando LeBron James ya rumiaba su regreso a Cleveland los Heat estaban ahogados por los gastos, en el cort¨ªsimo plazo aquella nueva medida castig¨® menos, por ejemplo, a los de Florida que a los Thunder, a los que no les cuadraron las cuentas para mantener lo que qued¨® para la historia como la dinast¨ªa que nunca fue, un equipo forjado v¨ªa draft y del que sali¨® v¨ªa traspaso James Harden tras la derrota en las Finales de 2012. Ten¨ªa 22 a?os, los mismos (mes arriba, mes abajo) que Kevin Durant y Russell Westbrook. Para algunos, en definitiva, la intenci¨®n era plausible pero conven¨ªa plantearse qu¨¦ ayudaba a mejorar lo que ve¨ªa el aficionado en pista y qu¨¦ daba excusas y hasta un principio de nociva superioridad moral a quienes gestionan sostenidamente mal y no se meten la mano en el bolsillo ni para mantener equipo forjados a base de altas elecciones en el draft acumuladas a base de, precisamente, a?os de ineptitud. Son c¨ªrculos viciosos, tanto el del que gasta m¨¢s cuanto m¨¢s tiene y tiene m¨¢s cuanto m¨¢s gasta como el del que (v¨¦ase los anteriores Kings o los ¨²ltimos Suns) acumula pick alt¨ªsimos (que luego hacen carrera en otros equipos) y vive siempre a un a?o de estar a un a?o de remangarse y competir.

En otra acci¨®n por reacci¨®n, en 2016 y tras la traum¨¢tica salida de Kevin Durant de los Thunder con destino a los Warriors que les acababan de remontar un 1-3 en la final del Oeste (las vestiduras rasgadas hicieron una monta?a en la puerta de las oficinas de la NBA), se introdujo la designated veteran player extension: el supermax o contrato s¨²per m¨¢ximo. Una interesant¨ªsima nueva veta salarial que est¨¢ sirviendo de probeta para comprobar que, muchas veces, lo bueno es enemigo de lo mejor, que conviene tocar pero no demasiado y que no todo, y seguramente cada vez menos, se reduce a una cuesti¨®n de matem¨¢ticas. El supermax, reci¨¦n fugado Durant, era el arma definitiva para evitar los abusos de los grandes mercados, relanzar el arsenal de los peque?os e incentivar la continuidad de las estrellas en las franquicias en las que se hab¨ªan criado. Y, de paso, iba a dinamitar la base fundacional de los detestados s¨²perequipos poniendo las concentraciones de estrellas a precio prohibitivo. Pero finalmente Kevin Durant no se ha ido de los Warriors por dinero, sino porque es uno de los mejores ejemplos de que los jugadores toman decisiones cada vez m¨¢s impredecibles. Lo mismo se puede decir de Kyrie Irving, Jimmy Butler, Anthony Davis.... Los Warriors eran una mutaci¨®n, no una nueva norma. Y no ha sido el supermax lo que, ni de lejos y con Lacob amenazando con gastar lo que fuera necesario, ha acabado con su versi¨®n suprema.

Esa nueva figura de la designated veteran player extension permite a las franquicias, en esencia, firmar por un m¨¢ximo de cinco a?os y un total del 35% de su salary cap (y con subidas anuales de un 8%) a un jugador con al menos ocho a?os en la liga al cierre de su actual contrato y siempre y cuando esa franquicia tenga sus derechos de rookie porque lo drafte¨® o se hizo con ¨¦l v¨ªa traspaso. Un jugador con siete u ocho a?os de NBA en su curr¨ªculum y dos todav¨ªa de contrato puede firmar una extensi¨®n de cuatro temporadas para concretar as¨ª seis a?os totales de v¨ªnculo. Con siete u ocho a?os de experiencia y un a?o de contrato, la extensi¨®n ser¨ªa de cinco temporadas para seguir en seis totales. En la agencia libre y con ocho o nueve a?os de recorrido, su equipo puede ofrecerle un nuevo contrato s¨²per m¨¢ximo de cinco a?os.

Para ganarse el derecho a ese supermax, que impide adem¨¢s ser traspasado en el primer a?o desde su entrada en vigor, los jugadores tienen que cumplir tambi¨¦n uno de estos tres requisitos: haber sido MVP en una de las tres temporadas anteriores; O haber formado en los quintetos All NBA (primero, segundo o tercero) en la temporada previa o dos de las tres anteriores; O haber sido Defensor del A?o en la temporada previa o dos de las tres anteriores. As¨ª que no es precisamente f¨¢cil tener rango de supermax. Desde su entrada en vigor los han firmado Stephen Curry (el primero y como agente libre: cinco a?os y 201 millones), James Harden (extensi¨®n de 4x169 para un total de 6x228), Russell Westbrook (extensi¨®n de 5x205 e hist¨®rico total de 6x233), Damian Lillard (extensi¨®n de 4x196) y, ay, John Wall, que firm¨® en 2017 una ampliaci¨®n de cuatro a?os y casi 171 millones que entra ahora en vigencia, con el base arrasado por las lesiones y con 38,1 millones comprometidos para esta temporada, en la que no va a jugar... y 47,3 en la 2022-23, cuando tenga 32 a?os.

En poco m¨¢s de dos a?os desde que Curry firm¨® el primer supermax (1 de julio de 2017, nada m¨¢s abrirse la agencia libre), han quedado en evidencia sus contradicciones, recovecos absurdos y equ¨ªvocas lealtades. Por un lado, la prensa interviene en la elecci¨®n de los quintetos All NBA y los premios de final de temporada, por lo que pasa a tener voz en qu¨¦ jugadores podr¨¢n finalmente optar a un contrato supermax, algo que genera tensiones innecesarias con unas franquicias que tienen periodistas en n¨®mina y que, adem¨¢s, pasan en muchos casos a desear, una paradoja rid¨ªcula, que sus jugadores no obtengan reconocimientos que les vayan a obligar a inflar sus futuras ofertas de contrato. Las cantidades (35% de la inversi¨®n total en plantilla) son tan altas que muchas veces ponen a los ejecutivos entre la espada y la pared: firmar un supermax y comprometer la flexibilidad para rodear a esa estrella de un roster de primer nivel, o no hacerlo y perder al jugador franquicia dejando adem¨¢s una imagen ro?osa ante el mundo NBA.

Si a estos asuntos peliagudos se le une que hay equipos propensos, casi adictos, al desastre, se dan gestiones tan nefastas como la de los Hornets con Kemba Walker, al que ni traspasaron en febrero ni ofrecieron el supermax completo en julio. El base, despu¨¦s de ocho a?os con tres All Star jugados en representaci¨®n de la franquicia de Carolina, entr¨® el Tercer Quinteto de la pasada temporada y envi¨® al matadero a los incompetentes Hornets de Michael Jordan, que pod¨ªan pero no quer¨ªan ofrecerle 221 millones por cinco a?os (media de 44,2 anuales) y finalmente le pusieron sobre la mesa unos 160x5, menos incluso del m¨¢ximo normal (188x5) que podr¨ªa haber pedido si no hubiera tenido rango de supermax. Kemba, mejor ni plantearse cu¨¢l ha sido el mejor jugador con el que ha compartido vestuario en los Hornets, se cans¨® de gansadas y se fue a los Celtics por solo 141 millones en cuatro.

El supermax no tiene la culpa de que haya franquicias profundamente disfuncionales, pero m¨¢s que ayudar a que dejen de serlo, echa vinagre en las heridas y airea p¨²blicamente problemas de alcoba. Los Kings traspasaron a DeMarcus Cousins y los Bulls a Jimmy Butler antes de enfrentarse a este nuevo tipo de contrato monstruoso. Los Wizards no ten¨ªan otra opci¨®n en 2017 con un John Wall en plena crecida... pero que desde entonces ha jugado 73 de 164 partidos de Regular Season. Y Anthony Davis pidi¨® el traspaso a los Pelicans y proclam¨® a los cuatro vientos que no hab¨ªa supermax en el mundo que le pudiera retener en Nueva Orleans. All¨ª hubiera podido firmar por cinco a?os y casi 240 millones. No todos los casos son tan claros y felices para las dos partes como el de Curry y los Warriors. De hecho, estos parecen excepci¨®n y el supermax se est¨¢ convirtiendo en un incordio para quienes alentaron su creaci¨®n. Hasta un caso tan estruendosamente claro ahora como el de Giannis Antetokounmpo con Milwaukee Bucks puede acabar pareciendo un negocio de dudoso resultado en el futuro, tal vez un completo desastre. El pr¨®ximo verano, un a?o antes de convertirse en agente libre, la franquicia de Milwaukee puede ofrecer al alero griego una extensi¨®n r¨¦cord de 5 a?os y 247 millones. Ahora mismo (un MVP con 24 a?os y proyecci¨®n de jugador generacional en un equipo muy menor en el mercado de fichajes) hay pocas dudas de que ser¨ªa un matrimonio id¨ªlico para ambas partes, pero...

Las franquicias se ven obligadas a soltar un porcentaje il¨®gico del cap en un solo jugador, a veces a dos a?os vista con todo el riesgo que eso implica y sometidas a la ansiedad de todo lo que puede salir mal y, llegado el caso, al escarnio de que ni as¨ª pueden retener a sus estrellas. Estas ganan ahora mismo el suficiente dinero, dentro y fuera de la pista, como para permitirse concesiones que a veces son menores de lo que indica el trazo grueso. En estos tiempos de tanta libertad de movimientos e ingeniera salarial, y a partir del ejemplo del LeBron James que regres¨® a Cleveland, los jugadores manejan a?os y cl¨¢usulas de los contratos con pericia y sin el miedo de anta?o a no asegurar la bolsa m¨¢s grande, pasara lo que pasara. El propio Davis, de entrada, cambia el mercado de Luisiana por el de California y los difusos Pelicans por una marca global como los Lakers. Pero tampoco ha firmado una extensi¨®n con los angelinos y ser¨¢ agente libre el pr¨®ximo verano. En otro equipo podr¨ªa llevarse 160 millones por cuatro a?os, en los Lakers casi 203 por cinco en un contrato... o 253 en ese mismo tiempo (por encima del supermax de NOLA) si comba para sus intereses el ritmo de un mercado en el que con un contrato de 2+1 podr¨ªa ser agente libre en 2022, ya con diez a?os de experiencia en la liga y la posibilidad de firmar con los propios Lakers por cinco temporadas y 266 millones.

Sin falta de innovaciones demasiado pensadas, los jugadores ya optaban a un 25% del cap en sus seis primeros a?os en la NBA, a un 30 entre el s¨¦ptimo y el noveno y a un 35 a partir del d¨¦cimo. Eso en millones de la pr¨®xima temporada seg¨²n el cap, son (respectivamente) 27,2. 32,7 y 38,1. Adem¨¢s, y fue el caso de Davis, la extensi¨®n rookie se puede firmar bajo la Rose Rule, que permite aspirar a un 30% del cap a partir de la quinta temporada (extensi¨®n rookie, por lo tanto) si en las cuatro primeras se ha ganado el MVP, entrado dos veces en los quintetos All NBA o jugado dos All Star como titular. Cuando la norma entr¨® en vigor, y de ah¨ª su nombre, solo Derrick Rose (MVP antes del lockout de 2011) era susceptible de acogerse a ella.

Pero hasta esa norma, tambi¨¦n muy restrictiva y destinada a impactar el futuro de un pu?ado de jugadores muy sobresalientes, tiene su letra peque?a. Las franquicias pueden tener dos jugadores con contrato sometido a esa designated player rookie scale extension (la Rose Rule), pero solo uno absorbido en un traspaso. Por eso cuando Anthony Davis pidi¨® salir de los Pelicans en febrero, los Celtics, que llevaban a?os planeando c¨®mo hacerse con el ala-p¨ªvot, no pod¨ªan hacer nada hasta julio porque ya ten¨ªan en plantilla a Kyrie Irving, que hab¨ªa llegado desde Cleveland v¨ªa trade. Hasta que el base no firmara un nuevo contrato el 1 de julio, Danny Ainge no pod¨ªa operar con los Pelicans para hacerse con Davis, con contrato en vigor hasta 2020. Eso dejaba a los verdes temporalmente fuera de la partida, con los Lakers apostando fuerte y los Knicks haciendo cuentas. A la postre los Celtics, pero por otros asuntos, se quedar¨ªan sin Davis... y sin Kyrie Irving.

Tan plausible es buscar soluciones como rectificar sin retrasos innecesarios cuando estas no funcionan de la forma esperada y producen resultados distintos (a veces literalmente contrarios) a los previstos. Y conviene dejar atr¨¢s la vieja mentalidad de que m¨¢s millones en la balanza son la ¨²nica e infalible cura contra todos los males. Al menos por ahora.

Porque ahora y por mucho que en los despachos se haga todo bien, al final la estructura super millonaria que es hoy en d¨ªa una franquicia acaba dependiendo de decisiones de jugadores generalmente muy j¨®venes (tal vez no haya una edad mejor que otra para decidir si se dejan pasar o no contratos con 80 millones de d¨®lares extra garantizados) y cuyas aspiraciones y motivaciones son cada vez m¨¢s particulares y dif¨ªciles de predecir. Kevin Durant se fue a los Warriors que acababan de dejar a sus Thunder fuera de las Finales en una seria dram¨¢tica (de 1-3 a 4-3) y ahora se ha ido a los Nets sin importarle el traslado a San Francisco, con lluvia de millones, o las posibilidades inmejorables de ganar m¨¢s anillos (dos en tres a?os en la Bah¨ªa, con dos MVP de Finales). Y por el camino se permiti¨® presionar a su exequipo para que los Nets se llevaran, para colmo, una primera ronda en el sign and trade. LeBron James primero volvi¨® a una Cleveland en la que hab¨ªa sido el gran sat¨¢n tras su fuga a Miami y despu¨¦s, ganado un t¨ªtulo y cubierto un ciclo, eligi¨® marcharse, con 33 a?os y cada vez menos opciones de ampliar los tres anillos de su curr¨ªculum, a unos Lakers mal posicionados en el corto plazo deportivo.

Kyrie Irving pidi¨® irse en 2017 de los Cavaliers porque ya no quer¨ªa jugar a la sombra de LeBron James y hora se ha ido a los Nets, precisamente con Kevin Durant, porque ya no quer¨ªa jugar a la sombra de las diecisiete banderas de campe¨®n que adornan el Garden, donde la continuidad de Al Horford parec¨ªa garantizada hasta que se filtr¨® la irrupci¨®n de un "pretendiente misterioso" que acab¨® siendo Philadelphia 76ers, otro meritorio en las nuevas jerarqu¨ªas del Este y, m¨¢s all¨¢, el gran rival hist¨®rico de los Celtics en su Costa, antes de girar la vista hacia Los ?ngeles. Esos mismos Sixers se quedaron sin un Jimmy Butler que hab¨ªa forzado un a?o antes su salida de los Timberwolves tras acabar no precisamente bien en los Bulls y que ahora, despu¨¦s de tener contra las cuerdas al futuro campe¨®n en un s¨¦ptimo partido de semifinales de Conferencia, ha optado por irse a Miami Heat, donde se le ofrec¨ªa menos dinero y peores aspiraciones deportivas, al menos en el corto plazo.

Kawhi Leonard ha pasado de ser el primer gran jugador que acaba de la peor manera posible con los Spurs de RC Buford y Gregg Popovich, la franquicia pluscuamperfecta, a ser el primero que se va del equipo campe¨®n tras haberse proclamado MVP de las Finales. Su sue?o era jugar en su California natal y sus cuentas pasaban por hacerlo en la mejor situaci¨®n competitiva posible, objetivo que consigui¨® enredando durante d¨ªas a Lakers y Raptors para amasar capacidad de presi¨®n mientras tanteaba a otras estrellas: Durant, Harden, Butler... hasta que recibi¨® el s¨ª de Paul George, otro angelino que en 2017 pidi¨® salir de los Pacers para jugar en los Lakers pero acab¨® traspasado a los Thunder, donde se le supon¨ªa a pr¨¦stamo durante un a?o pero donde renov¨® finalmente por cuatro. En Oklahoma City la fiesta fue tal que aquel 7 de julio de 2018 fue nombrado d¨ªa oficial de Paul George. Sin saber, claro, que menos de un a?o despu¨¦s el alero iba a orquestar una ultra agresiva petici¨®n de traspaso que oblig¨® a los Clippers a meterse en un intercambio de r¨¦cord (dieron a Danilo Gallinari, Shai Gilgeous-Alexander y cinco primeras rondas m¨¢s el derecho a intercambiar otras dos). Kawhi y Paul George llegaron a su destino so?ado pero los dos podr¨¢n ser agentes libres otra vez en 2021, ya que Kawhi firm¨® por solo tres a?os (103 millones) y en 2+1. As¨ª que los Clippers pueden verse sometidos a una presi¨®n m¨¢xima ya en un a?o y si esta temporada, la primera de su historia en la que parten como favoritos al anillo, las cosas no van tan bien como debieran. En OKC, mientras, el golpe de Paul George oblig¨® a adelantar a toda prisa, y no seg¨²n los planes iniciales de la franquicia, el final de la era Russell Westbrook.

Todo eso sucedi¨® en un pu?ado de d¨ªas de julio. Una sucesi¨®n de giros de guion que cambi¨® por completo el mapa de la NBA y, por ejemplo, dej¨® muy tocados a unos mercados peque?os que hab¨ªan celebrado durante el a?o anterior la continuidad de Paul George en OKC y el t¨ªtulo de Toronto Raptors tras su firme apuesta por tener, al menos un a?o (as¨ª fue) a Kawhi Leonard. Pero todo cambio en unas semanas entre el culebr¨®n venezolano y la superproducci¨®n hollywoodiense que, sobre todo, llevaron a la primera l¨ªnea de debate la consumaci¨®n del nuevo sentido de libertad de los jugadores. Estos ahora hacen lo que les viene en gana y destilan un aroma a poder que pasar¨¢ examen precisamente cuando se negocie el nuevo convenio colectivo y se pongan frente a unas franquicias que perciben que est¨¢n a la cola, a verlas venir y sin manera de influir en los jugadores de la manera en que lo han hecho tradicionalmente. El trabajo del general manager sigue siendo esencial, pero su rol en los primeros d¨ªas de la agencia est¨¢ cambiando de forma dr¨¢stica.

Sam Presti, el ni?o prodigio (ahora 42 a?os) que es general manager de los Thunder desde que eran Seattle Supersonics, ha sido en los ¨²ltimos a?os uno de los estandartes de la resistencia del mercado peque?o, una de las figuras que demostraban que en los despachos se generan ventajas competitivas casi tan grandes (o al menos tan necesarias) como las que marcan los mejores jugadores en la cancha. Presti, que en 2001 (?con 25 a?os!) ya se apunt¨® el tanto de recomendar a los Spurs que draftearan a un base franc¨¦s llamado Tony Parker, fue tajante cuando neg¨®, apenas horas despu¨¦s de que hablara el alero, la versi¨®n de Paul George, que vendi¨® una salida de los Thunder pactada y consensuada por ambas partes. Despu¨¦s, con un tono en el que seguramente hab¨ªa m¨¢s cansancio que derrotismo, public¨® un art¨ªculo en la prensa de Oklahoma en el que reconoci¨® que hasta su chistera se puede acabar quedando sin conejos: "tal y como est¨¢ dise?ada ahora la liga, los mercados peque?os operamos con obvias desventajas. no hay ya motivos para fingir que eso es de otra manera".

Desde lo alto de la pir¨¢mide se multiplican los mensajes que invitan a repensar un sistema marcado ahora, y esta vez son los propietarios los que toman buena nota, por el advenimiento de esta nueva era de poder absoluto de los jugadores. Que adem¨¢s, en tiempo de redes sociales y comunicaciones directas y pr¨¢cticamente ininterrumpidas, pueden ocupar un lugar nuevo y preferente en el relato. Mucho m¨¢s cerca del aficionado, mucho m¨¢s directos en el mensaje, mucho m¨¢s capaces de no parecer los malos de la pel¨ªcula, un problema tradicional en unos conflictos laborales en los que sus salarios, estilos de vida y a veces incluso raza (bienvenidos a Am¨¦rica, por en¨¦sima vez) cambiaban el paso de unos aficionados que no sol¨ªan percibirlos en una lucha de trabajadores contra patrones, donde la simpat¨ªa suele inclinarse hacia los primeros, y que adem¨¢s ve¨ªan a esos j¨®venes, a los que consideraban millonarios caprichosos, como principales responsables de los lockout que mandaban al limbo semanas y semanas de competici¨®n.

El due?o multimillonario, con el que sorprendentemente el aficionado al deporte tiene muchas veces m¨¢s paciencia y empat¨ªa, lo tiene mucho m¨¢s dif¨ªcil ahora. No solo porque los jugadores tienen una fuerza nunca vista como marcas personales y est¨¢n pr¨¢cticamente metidos, pantallas mediante, en casa de un nuevo tipo de aficionados. Tambi¨¦n porque les resultan mucho menos efectivas las v¨ªas de comunicaci¨®n tradicionales. En 1998, Mike Wise public¨® en el New York Times un art¨ªculo atronador durante el lockout que dej¨® la Regular Season en 50 partidos por equipo (464 menos en total), sin All Star Weekend y con fecha de inicio en el 5 de febrero. Un golpe monumental para una liga que bastante ten¨ªa con sostenerse en lo que era, para colmo, el a?o I sin Michael Jordan, que se hab¨ªa ido por segunda (y esta vez definitiva) vez de Chicago Bulls. El base Kenny Anderson le cont¨® a Wise el efecto del cierre patronal en sus finanzas, y detall¨® sus cuentas y gastos con todo detalle. Una candidez que, ni siquiera era el objetivo del periodista, puso a los jugadores en la picota, sentenciados por una opini¨®n p¨²blica pasmada.

Era una NBA con los jugadores unidos de aquella manera y un sindicato manejado off the record por David Falk, el s¨²per agente de Michael Jordan pero tambi¨¦n de los dos l¨ªderes de la asociaci¨®n de jugadores, Patrick Ewing y Alonzo Mourning. Anderson hab¨ªa firmado en 1996 un contrato de siete a?os y 49 millones, unos muy saludables siete al a?o con la media de la liga todav¨ªa en 2,6. El lockout le costaba, cont¨® el con pelos y se?ales, 76.000 d¨®lares por cada partido que no se jugaba durante el cierre patronal. Anderson aseguraba, sin pensar en qu¨¦ imagen transmitir¨ªa eso, que tal vez tendr¨ªa que vender uno de los ocho coches de lujo que ten¨ªan puesto a su nombre o el de su mujer y que les quitaban 75.000 d¨®lares cada a?o entre seguros y mantenimiento.

La exestrella del legendario baloncesto de instituto neoyorquino, con 29 a?os, ten¨ªa garantizados a priori esa temporada 5,8 millones, que se quedaban despu¨¦s de impuestos en unos 3 ("como si fuera socio del estado"). Ten¨ªa dos hijas con su actual pareja y otras dos con otras dos mujeres a las que pagaba 14.400 d¨®lares totales al mes, a los que hab¨ªa que sumar 3.000 en hipotecas e impuestos inmobiliarios. M¨¢s, y ya en cantidades anuales: 232.000 para su agente (el 4% del ¨²ltimo contrato firmado), 175.000 en abogados y gastos legales y un total indeterminado en pr¨¦stamos (regalos a fondo perdido, en realidad) para amigos y familiares, que se llevaban cheques de entre 3.000 y 5.000 d¨®lares. Wise escribi¨® despu¨¦s sobre las labores que hac¨ªa Kenny Anderson en su antigua comunidad y los problemas reales de un buen chico real. Pero ya casi nadie quer¨ªa escuchar porque, muy convenientemente para el establishment, Kenny Anderson estaba boicoteando la NBA para chantajear a las franquicias y aumentar esa colecci¨®n de ocho coches de lujo.

Hoy, sucede en todos los ¨¢mbitos, los mensajes est¨¢n atomizados y las redes sociales ejercen, a veces para bien y much¨ªsimas otras para mal, una suerte de nuevo boca a boca que escapa al control de cualquier estrategia comunicativa tradicional. Y la lectura y manejo de esa nueva realidad es uno de los grandes legados, al menos entre bastidores, que va a dejar LeBron James a sus compa?eros de profesi¨®n. Del mismo modo que los Warriors, su n¨¦mesis del ¨²ltimo lustro, han sido mucho m¨¢s que uno de los mejores equipos de la historia y est¨¢n ayudando a redefinir el concepto de franquicia, LeBron ha dado a los jugadores un nuevo poder mucho m¨¢s real, p¨²blico y material. Uno definido por esa absoluta libertad de expresi¨®n y acci¨®n.

En 2010, LeBron anunci¨® en "The Decision", un especial televisivo en ESPN de infausto recuerdo (pero seguido en directo por nueve millones de personas), que cerraba ciclo en los Cavaliers de su Ohio natal para irse a los Heat de la glamurosa Miami. Fue un error, mal parido y peor ejecutado incluso en t¨¦rminos de producci¨®n, pero fue la primera muesca de un jugador que estaba cambiando la forma de relacionarse con todo lo que lo rodeaba. En sus cuatro a?os en Miami, que defini¨® como el periplo universitario fuera de casa que no hab¨ªa tenido ya que salt¨® a la NBA desde el instituto, madur¨® como jugador pero tambi¨¦n como persona. Como empresario y como gestor. Sin aquel patinazo que le convirti¨® en uno de los deportistas m¨¢s odiados de Am¨¦rica no hubiera sido posible, as¨ª son las cosas, la exquisita carta redactada con Lee Jenkins para Sports Illustrated (el periodista ahora trabaja en los Clippers) en la que anunci¨® en 2014 su vuelta a casa. O un proceso de salida hacia los Lakers, en 2018, que acab¨® con un escueto comunicado de su agencia, dirigida siempre por su eterna mano derecha, Rich Paul.

En ocho a?os, uno de los mejores jugadores de la historia hab¨ªa cambiado tres veces de equipo, hab¨ªa ganado tres anillos y perdido cinco Finales; Hab¨ªa manejado los tiempos y los discursos, impuesto su marca y sus se?as comunicativas y manejado sus contratos con astucia y ego¨ªsmo pero sin caretas, con el objetivo de maximizar sus ganancias seg¨²n se mov¨ªa el salary cap pero tambi¨¦n de ejercer un control de facto casi total en sus equipos, que acabaron desquiciados en carreras extenuantes por tenerle siempre contento y bien rodeado. Les pas¨® a los Heat pese al embrujo de Pat Riley y les pas¨® desde luego a los Cavaliers, que en la temporada 2017-18 jugaron las Finales sin saber muy bien c¨®mo, con un equipo cogido con alfileres y sin tener ni idea de si ten¨ªan que planificar en el corto plazo, con un riesgo tremendo si LeBron finalmente se iba, o para el medio y largo, con el problema de comprometer el presente y tal vez con ello empujar definitivamente a su estrella a la puerta de salida. Un galimat¨ªas. LeBron hab¨ªa hecho todo eso sin da?ar una imagen p¨²blica totalmente reconstruida y ya esencialmente inquebrantable, con las redes sociales como ventana de los dem¨¢s a su mundo, y no al contrario, y las ataduras que hab¨ªan limitado la toma de decisiones de los jugadores, especialmente de las grandes estrellas, reventadas y hechas un ovillo. El advenimiento definitivo de la era del jugador.

Forma parte de la banda sonora del mundillo NBA en los ¨²ltimos a?os: "Antes los jugadores eran fieles a su equipo durante toda o casi toda su carrera", "antes las estrellas no quer¨ªan jugar juntas sino enfrentarse". En la pista y, para los demasiado nost¨¢lgicos, parece que tambi¨¦n en justas medievales a vida o muerte. Las estrellas actuales tienen nuevas motivaciones y nuevos intereses, interact¨²an desde cr¨ªos en los circuitos AAU o despu¨¦s en las versiones NBA del Team USA que compite desde 1992 en Juegos Ol¨ªmpicos y Mundiales. Y todo est¨¢ llegando a un extremo que puede acabar resultando excesivo, finalmente contraproducente. Veremos. Pero por ahora est¨¢n ejerciendo unos derechos de los que ahora son plenamente conscientes y que antes, sencillamente, no ten¨ªan. Los aficionados que critican algunos movimientos (muchas veces en funci¨®n de las camisetas que haya en el ajo) son los mismos que consumen con frenes¨ª cada culebr¨®n y explosionan con cada rumor ("Woj Bomb!", "This League!", "Bonkers!" y todo lo dem¨¢s). Y los que olvidan que muchas estrellas de anta?o habr¨ªan matado por, simplemente, tener la libertad de movimientos que tienen las actuales. Que, como m¨ªnimo, es la que tienen que tener en su contexto y como trabajadores que finalmente son.

La agencia libre es un artefacto relativamente nuevo en la la NBA. De hecho, ni siquiera exist¨ªa en un formato similar al actual hasta 1988. As¨ª que los jugadores no ten¨ªan libertad para elegir destino ni siquiera cuando terminaban contrato. Esa lucha acab¨® con Tom Chambers, un excelente ala-p¨ªvot blanco que fue cuatro veces all star, pero hab¨ªa comenzado d¨¦cadas antes a lomos de gigantes inolvidables. Bob Cousy pudo en marcha el primer sindicato de jugadores (NBPA) de las grandes ligas estadounidenses en 1954, cuando en la NBA no hab¨ªa seguros m¨¦dicos, planes de pensiones ni salarios m¨ªnimos (el medio estaba en 8.000 d¨®lares por temporada). Rick Barry, el excepcional alero que tiraba los tiros libres en estilo cuchara y que fue campe¨®n con los Warriors y ocho veces all star, lleg¨® a la Bah¨ªa en 1965, cuando todav¨ªa funcionaba en todo el deporte profesional estadounidense la reserve clause, una cl¨¢usula por la cual los equipos conservaban los derechos de los jugadores una vez finiquitados los contratos.

La ¨²nica opci¨®n era negociar uno nuevo o jugar por decreto una temporada m¨¢s para el mismo equipo si este no quer¨ªa dejarle marchar o traspasarle. Los jugadores no ten¨ªan en esencia armas para negociar m¨¢s all¨¢ de la presi¨®n que pod¨ªan ejercer neg¨¢ndose a jugar. Barry fue el primer deportista profesional que, en 1967, plant¨® cara a la reserve clause para tratar de saltar de la NBA a la reci¨¦n creada ABA, la liga alternativa que oper¨® hasta 1976. Cuando lo hizo, se le tach¨® poco menos que de pesetero porque por entonces, sencillamente, no se consideraba que un deportista profesional tuviera derecho, bastante bien viv¨ªa ya, a aspirar a mejoras a trav¨¦s del cambio de equipo. El hecho, otra vez el relato, era que la oferta (75.000 d¨®lares) de los Oakland Oaks, cuyo entrenador Bruce Hale era su su suegro, se mov¨ªa en cantidades id¨¦nticas a la de los Warriors, que todav¨ªa jugaban en San Francisco.

Barry ret¨® a los Warriors, se pas¨® la temporada 1967-68 sin jugar y, aunque no gan¨® por la v¨ªa legal, abri¨® la puerta al cambio de jugadores entre ligas, de por s¨ª una bendici¨®n para un colectivo de repente con m¨¢s opciones y, por lo tanto, con salarios m¨¢s altos: la media pas¨® de 18.000 d¨®lares al a?o en 1967 a 110.000 en 1975, cuando la NBA, que antes hund¨ªa su fuerza en lo que de facto era un monopolio, ya operaba en busca de la integraci¨®n de las dos competiciones. La ABA gan¨® legitimidad con este trance. Los jugadores pod¨ªan optar por otra liga y pod¨ªan aspirar a controlar su destino deportivo y su futuro econ¨®mico. El terreno se hab¨ªa abonado para la llegada de otro personaje fundamental en la historia del baloncesto dentro y fuera de las pistas: Oscar Robertson. Big O fue un base extraordinario, campe¨®n en 1971 con los Bucks de Lew Alcindor (despu¨¦s Kareem Abdul-Jabbar), MVP en 1964 y doce veces all star. Y antes, en los duros a?os cincuenta, leyenda de Indian¨¢polis con el instituto Crispus Attucks, el centro segregado, para chicos negros, cuya historia sirvi¨® de base para la recordada pel¨ªcula Hoosiers: el primer equipo de un instituto para negros que gan¨® un campeonato estatal y pase¨® por su ciudad como vencedor, aunque por una ruta limitada a algunos barrios. No fuera a ser que¡­

Robertson, el primero de raza negra con un cargo semejante en el deporte estadounidense, fue un presidente del sindicato de jugadores (NBA Players Union) valiente y comprometido. Bajo su orden lleg¨® el boicot al All Star Game de 1964, que comenz¨® un pu?ado de minutos tarde y solo cuando se acept¨® que los jugadores pasaran a tener pensi¨®n, mejores condiciones en sus garant¨ªas m¨¦dicas o salario por los partidos amistosos. Despu¨¦s Robertson inici¨® la batalla contra la fusi¨®n NBA-ABA y en aras de la libertad de mercado. Eran otros tiempos: jug¨® catorce a?os y asegur¨® despu¨¦s que su sueldo total en ese tiempo no lleg¨® al mill¨®n de euros. En 1970 Robertson plante¨® una denuncia que le enfrentaba, en realidad muy solo, a los equipos. Por entonces veintid¨®s (14 de la NBA y 8 de la ABA). El litigio se alarg¨® hasta 1976, a?o de la fusi¨®n y de un acuerdo que de base sentaba los principios para la desaparici¨®n de la reserve clause y el primer embri¨®n de la agencia libre, el mercado en el que los jugadores sin contrato eligen destino. Esa nueva norma llev¨® el nombre de Oscar Robertson Rule. La senda estaba abierta, pero segu¨ªa existiendo la obligaci¨®n de que el nuevo equipo compensara al antiguo para que se pudiera completar un cambio de camiseta.

En esencia y durante m¨¢s de una d¨¦cada, la agencia libre plena segu¨ªa siendo poco m¨¢s que un sue?o. El traspaso era todav¨ªa la forma m¨¢s l¨®gica para que un jugador dejara el equipo que le hab¨ªa drafteado. Eso o la consabida compensaci¨®n que muchas veces inclu¨ªa jugadores o rondas de draft. El cambio definitivo lleg¨® en el verano de 1988 con Tom Chambers, que en su s¨¦ptima temporada en la NBA, la quinta en Seattle Supersonics, hab¨ªa promediado 20,4 puntos y 6 rebotes por partido y que en 1987, la temporada anterior, hab¨ªa sido MVP del All Star, el primero de los que cuatro que jug¨®. Pese a su excelente momento, en Seattle empezaron a replantear su rotaci¨®n interior y Chambers sinti¨® que ser¨ªa traspasado tarde o temprano, as¨ª que decidi¨® que prefer¨ªa que no eligieran otros cu¨¢l ser¨ªa su siguiente destino. Para ello recibi¨® el apoyo del l¨ªder de la Uni¨®n de Jugadores, Larry Fleisher, en ruta hacia una revisi¨®n del convenio colectivo que por fin pas¨® a establecer que un jugador podr¨ªa ser agente libre sin ninguna restricci¨®n una vez terminado un contrato si, todav¨ªa hab¨ªa flecos, llevaba al menos siete temporadas y dos contratos firmados en la NBA. Chambers encajaba en ese perfil y acab¨® firmando con Phoenix Suns, que le cortej¨® con reuniones y dinero sobre la mesa, un escenario que ahora es rutina diaria cuando llega el mes de julio. Firm¨® por nueve nueve millones en cinco a?os, m¨¢s del doble que su ¨²ltimo contrato en Seattle.

A partir de ah¨ª cambi¨® todo y, entonces s¨ª, comenz¨® el proceso que, gota a gota, desemboc¨® en las leyes actuales del mercado NBA. Con perspectiva, hay tres d¨¦cadas entre el caso Chambers y las decisiones de LeBron, la conectividad y confraternizaci¨®n de los jugadores y los giros copernicanos que hacen felices a unas aficiones, deprimen a otras y sacan de quicio a la mayor¨ªa de los ejecutivos. Conviene, en todo caso, no olvidar que hay una parte coyuntural tambi¨¦n en este asunto: el mercado de 2019 lo ten¨ªa todo para ser una bomba de relojer¨ªa y el de 2021 apunta al mismo escenario (tal vez con Giannis Antetokounmpo, LeBron James, Paul George, Kawhi Leonard, Jrue Holiday, Bradley Beal, CJ McCollum, Blake Griffin, Rudy Gobert...), mientras que en el pr¨®ximo de 2020 apenas habr¨¢ grandes estrellas en la pista de baile. Pero el simple hecho de que se plantee el debate a partir de esa premisa confirma que ahora el eje de poder est¨¢ girado hacia los jugadores, con unas franquicias m¨¢s pasivas y unos aficionados anonadados. Un posible riesgo ser¨ªa llegar a un punto en el que hasta los propios jugadores se planteen si todo ha cambiado demasiado en muy poco tiempo.

Incluso ahora que proliferan los seguidores de jugadores m¨¢s que de equipos, la identificaci¨®n jugador-club sigue siendo un valor esencial para la mayor¨ªa de los aficionados. Fidelidad llama a fidelidad. Y, desde luego y en este clima de agencia libre perenne, las franquicias acabar¨¢n amenazando con dejar de firmar contratos tan largos, tan voluminosos y con tantas garant¨ªas si los jugadores hacen con ellos lo que quieren incluso cuanto tienen todav¨ªa a?os de vigencia y sin ni siquiera esperar ya al ¨²ltimo, tradicionalmente inestable.

Hay m¨¢s sectores de poder cuyos intereses chocan con algunas nuevas derivas de las temporadas: a diferencia del sobrexictado clima de webs de noticias y redes sociales, las viejas televisiones siguen necesitando partidos con enjundia, estrellas que ni descansan porque s¨ª ni se dosifican demasiado y sin un lote peligroso de equipos abandonados al tanking desde un punto demasiado temprano del curso. Tambi¨¦n preferir¨ªan, puestos a pedir, que haya un buen grupo de equipos de mucho nivel pero que los garbanzos se los jueguen al final los equipos m¨¢s hist¨®ricos y medi¨¢ticos. Unas Finales entre Bucks y Nuggets, que ahora mismo son una posibilidad real y ser¨ªan un gustazo para el aficionado m¨¢s dedicado, no dejar¨ªa unos picos de audiencias para presumir de ese nuevo contrato que est¨¢ (finalmente, la vieja televisi¨®n) en la base misma de esta revoluci¨®n en la que vive metida la NBA.

La salud econ¨®mica de la NBA, de la supervivencia a la sostenibilidad y de ah¨ª al boom, ha ido siempre ligada a la fuerza de su producto audiovisual y, b¨¢sicamente, a la gesti¨®n de sus contratos televisivos, el primero en la temporada 1953-54 por 39.000 d¨®lares. De los tiempos en los que hasta las Finales iban en diferido a la aparici¨®n del cable primero y los nuevos formatos (el League Pass a la cabeza) despu¨¦s, los buques insignia de la televisi¨®n estadounidense (ABC, CBS, NBC, ESPN, Turner...) han sido los sostenes de una liga que ha vivido siempre de sus estrellas. Antes de su primera edad de oro, las luchas entre Bill Rusell y Wilt Chamberlain llevaron los derechos televisivos a un valor de 27 millones por 3 a?os en 1973. Despu¨¦s llegaron Magic Johnson y Larry Bird... y detr¨¢s de ellos Michael Jordan: de 176 millones entre 1986 y 1990 a 601 entre 1990 y 1994, cuando NBC, que se hab¨ªa quedado un a?o antes sin la MLB, tom¨® el relevo de CBS y el encargado de gestionar su franquicia deportiva, Dick Ebersol, se convirti¨® en uno de los amigos m¨¢s ¨ªntimos de David Stern.

NBC, que publicitaba la NBA en buques insignia de tanta fuerza como Friends y Seinfield, desapareci¨® del mapa cuando el fin de la era Jordan en los Bulls hundi¨® las audiencias, que cayeron un 42% despu¨¦s del lockout de 1999 y que bajaron hasta 36 puntos porcentuales su share entre las ¨²ltimas Finales de aquellos Bulls invencibles (1998) y las primeras sin ellos (el ¨¢rido Spurs-Knicks de 1999, el primer anillo de Popovich). En 2002, cuando Kobe Bryant y sus Lakers hab¨ªan tra¨ªdo el espect¨¢culo de vuelta, se pagaron 4.600 millones por seis temporadas, a cuenta ya de ESPN, ABC y AOL Time Warner, con la que Stern planificaba ya la aparici¨®n del canal tem¨¢tico que acab¨® siendo NBA TV. En 2008, a las puertas del actual contrato, se pagaron 7.440 millones, a raz¨®n de 930 por a?o hasta 2016. Esa fue la ruta hasta la gran revoluci¨®n actual.

Porque el nuevo contrato le ha supuesto a Disney (ESPN y ABC) y Turner (TNT) un total de 24.000 millones por nueve temporadas (2016-2025), con un status quo intacto en el que ABC se sigue haciendo cargo de las Finales. La subida anual de 930 millones (entre los 485 de Disney y los 445 de Turner) a casi 2.700, casi el triple, supuso la ya muy citada revoluci¨®n del salary cap, que pas¨® de 70 millones a casi 100 entre el inicio de la temporada 2015-16 y el de la 2017-18. B¨¢sicamente porque el tope salarial absorbe por convenio las ganancias televisivas a trav¨¦s del BRI, el basketball related income que incluye todos los ingresos obtenidos directamente de los partidos: esos derechos de televisi¨®n, la venta de entradas, la explotaci¨®n de parkings y palcos de lujos, la distribuci¨®n de comida y bebida en los pabellones... Ese citado fondo del que los jugadores se llevan ahora mismo en torno al 50%... que era un 57 hace no tanto, antes de que cedieran en el lockout de 2011.

As¨ª que las televisiones pagan m¨¢s dinero ahora del que jam¨¢s so?¨® David Stern, en gran medida (y con sus defectos) el encargado de sembrar mucho de lo que ahora se est¨¢ recogiendo, los jugadores ganan m¨¢s que nunca y la NBA intenta mediar entre los intereses de ambos, que parten de un tronco com¨²n pero se descontrolan a la m¨ªnima. La liga tiene que ser un entorno impecable para el aficionado, el v¨¦rtice del que dependen finalmente unos y otros (tv y equipos), o al menos parecerlo. En ese intento de que no cambie demasiado lo que est¨¢ funcionando, Adam Silver ha insistido en puntos muy concretos como el control de la distribuci¨®n de los descansos o la gesti¨®n de un tanking que, imposible de hacer desaparecer en el actual sistema, se pretende que vuelva a ser un asunto que las franquicias lleven con discreci¨®n y al que, a ser posible, recurran solo en casos de emergencia o ya avanzadas temporadas que por unas cosas u otras se han ido ya al traste.

La NBA no quer¨ªa, en esencia, que siguiera expandi¨¦ndose un modelo basado en evitar la vida en la clase media mediante unas temporadas lo suficientemente terribles como para amasar el capital joven y el espacio salarial necesarios para dar un volantazo cuando toque y directo a la cima, sin pasar por la tantas veces frustrante zona templada de la liga. Sam Hinkie industrializ¨® un tanking en Philadelphia que hasta se publicit¨® con un nombre comercial (The Process: el proceso). Una realidad paup¨¦rrima que sin embargo permit¨ªa cualquier tipo de desm¨¢n porque viv¨ªa de prometer siempre un futuro mucho mejor. No hay anillos tan f¨¢ciles de ganar como los pr¨®ximos, los que est¨¢n a m¨¢s de un par de a?os vista y a los que se llega con casi cualquier plan trazado en un despacho. Casi todos valen. El Proceso (75-253 de balance total entre 2013 y 2017) dej¨® muchos cad¨¢veres en el camino, empezando por el de Hinkie (sin trabajo desde la primavera de 2016), pero dos perlas como Ben Simmons y Joel Embiid que todav¨ªa no han jugado una final del Este aunque la pasada temporada los Sixers ya viraron hacia el all in con otro general manager (Elton Brand) y la llegada v¨ªa trade de Tobias Harris y Jimmy Butler.

Por cada caso de ¨¦xito (hasta los Spurs tankearon en 1997 para llevarse a Tim Duncan) hay varios de desastre por mucho talento joven al que tengan acceso; Los Suns del ¨²ltimo lustro son un buen ejemplo. Entre 1989 y 2010, la franquicia de Arizona solo falt¨® a playoffs en tres ocasiones. Ahora acumula nueve ausencias seguidas, todas desde que jug¨® en 2010 la final del Oeste contra los Lakers de Kobe Bryant y Pau Gasol. En las cuatro ¨²ltimas temporadas ha ganado 23, 24, 21 y 19 partidos, una din¨¢mica desastrosa que ni siquiera ha capitalizado todav¨ªa a base de altas elecciones de draft: ya no est¨¢n en el equipo Alex Len (n¨²mero 5 en 2013), TJ Warren (14 en 2014), Dragan Bender (4 en 2016) y Josh Jackson (4 en 2017).Y toda la esperanza pasa ahora por el nuevo eje Devin Booker (n¨²mero 13 en 2015)-Deandre Ayton (n¨²mero 1 en 2018). El asunto lleg¨® incluso al tejido acad¨¦mico. Akira Motomura, profesor de econom¨ªa en Stonehill, public¨® un estudio en el que tiraba por tierra las bondades de abandonarse al draft como ¨²nica v¨ªa de salida: seg¨²n sus datos, los jugadores elegidos en el n¨²mero 5 tienen un rendimiento medio solo un 5% superior a los cazados en el 25. Y en la zona templada que va m¨¢s all¨¢ del top 10, todo es tan confuso y dif¨ªcil de categor¨ªzar que dar en el blanco parece literalmente cuesti¨®n de suerte. Por eso, concluye, "las franquicias crecen m¨¢s r¨¢pido si lo que tienen son organizaciones bien estructuradas y con buenos general manager, m¨¢s all¨¢ de donde los toque elegir en el draft".

El futuro resulta un placebo irresistible en un momento en el que el presente es pasado en cuanto se intenta pensar en ¨¦l y en el que las franquicias de clase media sufren para vender a sus aficionados el activo m¨¢s intangible pero a la vez m¨¢s valioso: la ilusi¨®n. Un buen ejemplo son los Pacers, que acumulan d¨¦cadas de buen trabajo y que han jugado playoffs en 24 de los ¨²ltimos 30 a?os pero que, en un estado en el que el baloncesto es m¨¢s que un deporte, ni siquiera consiguen reuniones con los agentes libres de primera magnitud y han hecho un arte de moverse en mejoras perif¨¦ricas y con muchas horas de trabajo y mucho sudor, sin los golpes de efecto que han proliferado este verano y que pueden hacer creer que, y ser¨ªa un gran error, todos los atajos son v¨¢lidos y todos los caminos r¨¢pidos al ¨¦xito, jauja.

El Proceso y sus derivados, que todo est¨¢ inventado, encajan tambi¨¦n en una ¨¦poca en la que los aficionados se ponen cada vez menos en el pellejo de jugadores o entrenadores y piensan m¨¢s como general managers, una figura que antes pasaba desapercibida entre bastidores y ahora es la salsa de casi cualquier debate en el entorno NBA. Los Sam Presti, Masai Ujiri y Bob Myers, los mejores en lo suyo, tiene rango de estrellas medi¨¢ticas, y son culpados o aplaudidos por lo que sucede en la cancha pr¨¢cticamente en tiempo real, noche tras noche. No pocas veces ellos, los que han hecho los equipos, m¨¢s que quienes los entrenan o los integran y, finalmente, meten las canastas. Los aficionados se devanan los sesos pensando en posibles traspasos, elecciones de draft, masas salariales y buen eso de los Bird rights. Se da menos importancia a las victorias o se celebran las derrotas cuando prometen (?el futuro!) un mejor billete para la loter¨ªa del draft. Se olvida el trayecto y se piensa solo en destinos que rara vez llegan, porque finalmente solo un equipo gana cada temporada el anillo aunque unos cuantos de los otros 29 tambi¨¦n hayan hecho muy bien los deberes.

A veces, conviene recordarlo, es sencillamente un gustazo sentarse a ver un partido de tu equipo deseando que gane esa noche, aunque sea un martes cualquiera de enero y ante un rival cualquiera de la otra punta del pa¨ªs. En el lado contrario se acumulan, un perfil tambi¨¦n nuevo, aficionados que cada vez disertan m¨¢s sobre todo lo que rodea a la NBA pero cada vez ven menos partidos de la NBA. Una paradoja cuyas consecuencias son complicadas de imaginar. La liga, mientras, disimula (que ya es algo), con una renovaci¨®n nada radical del sistema de loter¨ªa del draft, pensada para que no haya mucha diferencia entre los peores equipos a la hora de acceder a los picks m¨¢s altos. B¨¢sicamente, se pretende que aunque siga habiendo habitantes de las cloacas de la liga estos no se peleen por los jirones de un par de derrotas m¨¢s o menos. En la ¨²ltima loter¨ªa, por primera vez, los tres peores equipos part¨ªan con las mismas opciones de llevarse el uno (14%) y estaban m¨¢s repartidas las dem¨¢s probabilidades. De esos tres de la cola, finalmente, los Knicks acabaron con el 3 pero Cavaliers y Suns cayeron hasta el 5 y el 6, respectivamente. Ya que no iba a mediar revoluci¨®n, s¨ª que se alcanz¨® al menos la percepci¨®n de que este es un asunto que, como m¨ªnimo, se vigila en los despachos de la liga.

Por las grietas de estos tiempos felices para la NBA, por lo tanto, asoman fallas tradicionales del sistema pero tambi¨¦n la ansiedad de los propietarios antes esas nuevas reglas del juego y esta incipiente agencia libre eterna a la que ya se adaptan incluso unos entrenadores que empiezan a reconocer p¨²blicamente que est¨¢ dejando de tener sentido planificar a m¨¢s de un a?o vista, un entorno en el que seguramente acaben brillando m¨¢s los que se adaptan a lo que toca que los que tratan de madurar un estilo. Los que se han ganado su lugar despu¨¦s de a?os de hacer los deberes como hormiguitas (Nuggets, Bucks...) desconf¨ªan de las revoluciones que les mandan para atr¨¢s en los power rankings, un resentimiento que profundiza en la clase media mientras la prensa habla de c¨®mo Kawhi Leonard "reclut¨® a muerte a Paul George" despu¨¦s de tantear a casi todas las estrellas a tiro y en golpe por el lado ciego a los Thunder, que pueden disponer tras la salida de George y Russell Westbrook de 15 primeras rondas en las pr¨®ximas siete ediciones del draft pero que han tenido que sacar lo mejor de lo que otros han dispuesto para ellos. Ya no seguir sus propios planes e instintos.

Los Clippers no hab¨ªan terminado de celebrar la llegada de George y Kawhi y ya estaban pensando en qu¨¦ puede pasar con ellos en el verano de 2022, una situaci¨®n triunfal pero fragil para un equipo que hace no mucho (enero de 2018) se permiti¨® mandar a Blake Griffin a Detroit Pistons, nada menos, apenas seis meses despu¨¦s de (julio de 2017) haberle retenido como agente libre a cambio de 173 millones por cinco a?os y despu¨¦s de una campa?a persuasoria que situaba al ala-p¨ªvot como centro del universo de la franquicia al grito de "clipper for life". Clipper para toda la vida... durante seis meses. Ese tipo de maniobras hasta ahora sol¨ªan hac¨¦rselas los equipos a los jugadores. Ahora muchas tornas han girado.

En realidad todos participan del juego y se quejan cuando la partida les deja con las manos vac¨ªas. Los Clippers usaron todos los resortes a su disposici¨®n para hacerse con Kawhi Leonard, m¨¢s o menos legales, en un entorno en el que parece rid¨ªculo tener una estricta pol¨ªtica anti tampering (contactos o negociaciones con jugadores con contrato en vigor, b¨¢sicamente) si apenas se puede aplicar en la pr¨¢ctica. Y mientras, en cuanto se abre la agencia libre, cada 1 de julio, se firman montones de contratos por montones de millones que, si sigui¨¦ramos la ley al pie de la letra, habr¨ªa que creer que se han negociado y acordado en un pu?adito de minutos. Los Clippers fueron hasta donde tuvieron que ir... y Lakers y Raptors tambi¨¦n, pero en su caso se quedaron con sin jugador cuyas formas o manejos tambi¨¦n se pueden criticar... pero al que todos iban a perdonar si, sencillamente, les daba el s¨ª a ellos y no a los otros.

El propio Adam Silver, despu¨¦s del foll¨®n medi¨¢tico que mont¨® Anthony Davis para salir de Nueva Orlenas, defini¨® como "descorazonadoras" pr¨¢cticas cada vez menos excepcionales como esas peticiones de traspaso de jugadores con contrato en vigor. Pero en la NBA, donde hay 30 equipos y un solo campe¨®n, todo el mundo va a lo suyo hasta que toque negociar un nuevo convenio y entonces cada uno asuma que los enemigos de sus amigos tambi¨¦n son sus enemigos. Por la cuenta que les trae. Se dir¨ªa que Silver, y quiz¨¢ sea una interpretaci¨®n muy personal, recuerda a su manera cada vez que toca que m¨¢s les vale a todos no matar a la gallina de los huevos de oro a base de pensar que tiene quinientas vidas. Ha sido un verano en el que han cambiado de equipo seis de los 15 integrantes de los quintetos All NBA, cuatro del top 10 en la carrera por el MVP, ocho all star (cinco titulares) de la temporada pasada... eso agita el mercado, llena de hype las primeras semanas de competici¨®n y, esta vez, ejerce un efecto regulador en una liga que tem¨ªa a los s¨²perequipos y que ha virado hacia las parejas de estrellas, a priori talento m¨¢s repartido y mejor ¨¢mbito de trabajo para unos jugadores que, en el centro de todos los focos, tendr¨ªan que estar m¨¢s felices que nunca. Pero que sin embargo, y esa es la gran paradoja de esta NBA, no parecen estarlo. No tanto como deber¨ªan o como, al menos, les suponemos.

Las estrellas de la actual NBA no son felices solo con saber que ganan mucho m¨¢s que las de hace unas d¨¦cadas y pueden hacer cosas por las que aquellas suspiraban: el cerebro humano no funciona as¨ª. No desde luego en el caso de personalidades complejas como las de Kyrie Irving y Kevin Durant, ambos en una b¨²squeda muy particular de su propio destino. Sus pasos han coincidido en Brooklyn, y los Nets pusieron mucho de su parte para que as¨ª fuera, pero ni toda la buena praxis que se le pueda suponer a la franquicia le asegura que ambos calmar¨¢n definitivamente su esp¨ªritu all¨ª, Kyrie en su casa y Kevin Durant en la ciudad donde concentra sus negocios extradeportivos y donde quer¨ªa verle jugar su padre... aunque con otra camiseta (la de los Knicks, claro). Ambos tienen una player option para quedar libres en 2022. Y mientras que uno ya se ha ido de los Cavs, un a?o despu¨¦s de ser campe¨®n, y de los hist¨®ricos Celtics, el otro se enfrent¨® al mundo para cambiar los Thunder por los Warriors y luego dej¨® a estos tras una lesi¨®n terrible, una Final perdida y en medio de una mudanza hist¨®rica. Las franquicias, como m¨ªnimo, sienten legitimada la fea sensaci¨®n de estar convirti¨¦ndose en un tentempi¨¦ sacudido por las circunstancias. Y, llegado su momento, contratacar¨¢n.

Kyrie se quej¨® en sus ¨²ltimos meses en Boston de todo lo que no ten¨ªa que ver con el baloncesto, pero en 2018 estren¨® su propia pel¨ªcula, Uncle Drew, basada en su personaje en un anuncio de Pepsi. Durant, que se puede pasar toda esta temporada en el dique seco por su fractura del tend¨®n de Aquiles, suele enredarse en discusiones amargas en las redes sociales, donde exhibe una piel muy fina y donde se le descubrieron cuentas faltas desde las que atacaba a quienes le criticaban. Lo normal es imaginarse a estos jugadores por encima de lo divino y de lo humano, pero no lo est¨¢n. Muchas veces y por suerte para bien, otras para abandonarse a asuntos francamente menores y, en ocasiones, mezquinos. Y no solo los jugadores: en mayo de 2018 Bryan Colangelo, nada menos, tuvo que dejar a la carrera los despachos de los Sixers porque se descubrieron al menos cinco cuentas de Twitter an¨®nimas desde las que su mujer, supuestamente, criticaba con dureza a jugadores de la plantilla (Joel Embiid) o a su predecesor al frente de la franquicia, el ¨ªnclito Sam Hinkie. Algo falla o, sencillamente, quienes pueblan la NBA comparten los quehaceres y angustias que provocan en el ciudadano de a pie unas redes sociales que, en paralelo y en un sentido corporativo, la liga ha usado con una estrategia de resultados apabullantes, como veh¨ªculo para maximizar su tir¨®n. Es la era del engagement... pero tambi¨¦n de las cuentas an¨®nimas para responder a los haters, por lo visto un placer que va m¨¢s all¨¢ de las ocupaciones o los ceros en la cuenta corriente de cada uno.

Adam Silver le dijo al periodista Bill Simmons el pasado mes de mayo que los jugadores zozobraban en estos tiempos de ansiedad pand¨¦mica: "Muchos no son felices y creo que tiene que ver directamente con las redes sociales". Antes, as¨ª son las cosas, a las franquicias en gira les preocupaba que sus jugadores pisaran poco por los hoteles. Ahora, adem¨¢s de eso, tambi¨¦n les pone el coraz¨®n en un pu?o que estos apenas salgan de sus habitaciones. Una iron¨ªa cruel.

Muchas franquicias, de hecho, han empezado a implementar normas internas para combatir la absoluta dependencia de unos m¨®viles que ya han asomado por los banquillos durante los partidos, para desmayo de la vieja guardia. Las hay que usan phone bags, sacos en los que se meten todos los tel¨¦fonos durante las comidas con la intenci¨®n de que los jugadores levanten un poco la vista y hablen entre ellos. El boom ha sido incontrolable: LeBron James no ten¨ªa Twitter hasta dos d¨ªas antes de anunciar en 2010 que se iba a Miami Heat (Shaquille O'Neal era entones poco m¨¢s que un pionero en esa red social). Chris Paul tuvo que suplicarle pr¨¢cticamente que se creara su cuenta, que hoy va camino de los 44 millones de seguidores. En Instagram el Rey supera los 51 millones. Algunos jugadores van echando el pie a tierra, por ejemplo un JJ Redick que defini¨® las redes sociales como "un lugar oscuro, aterrador". La NBA enhebra una situaci¨®n extra?a. Va sabiendo c¨®mo de problem¨¢ticos puede ser este asunto pero al mismo tiempo galopa sobre unos mecanismos que han relanzado su posici¨®n social y han ganado al p¨²blico joven para su causa. Es la liga estadounidense con m¨¢s comentarios e interacciones y tiene ahora m¨¢s de 28 millones de seguidores en Twitter y casi 40 en Instagram. Hasta 33 jugadores superan los dos millones de seguidores en esta ¨²ltima red social por los nueve que lo consiguen solo en toda la NFL. No deja de ser, en gran parte, una versi¨®n posmoderna de un viejo axioma americano: sin cascos ni gorras y en un deporte que ensalza m¨¢s la aportaci¨®n individual, las estrellas del baloncesto son material de primera para el marketing. Y la NBA, que ha encontrado petr¨®leo, bombea sin cesar.

Y con buen olfato. Al menos en lo econ¨®mico. El verdadero precio de poner una porci¨®n tan grande de su alma en esa causa se ver¨¢ a medio y largo plazo, y m¨¢s en los personajes de la liga que en su propia estructura. Suponemos. Los expertos ya definen a las redes como "el tabaco de esta generaci¨®n" y cada vez m¨¢s estudios apuntan a la multiplicaci¨®n de los s¨ªntomas de ansiedad y depresi¨®n en v¨ªnculo muy estrecho con el uso de estos espacios digitales, tan amplios y al mismo tiempo tan claustrof¨®bicos. Adem¨¢s de la parte mental, se habla ya de efectos fisiol¨®gicos inevitables. En 2017 se calcul¨® que los jugadores anotaban un punto menos por partido y tiraban peor (un 1,7%) si hab¨ªan estado conectados a Twitter la noche anterior. El problema irrumpe, adem¨¢s, en un tiempo en el que la NBA ha avanzado mucho en el estudio del sue?o y el descanso, aspectos en los que la medicina ha dado zancadas descomunales y que influyen ahora de forma radical en la elaboraci¨®n del calendario o en el desinter¨¦s de la liga por indagar en la expansi¨®n deportiva a otros continentes. Un viejo anhelo de Stern que ha quedado aplazado sine die.

El citado dato del porcentaje de tiro bajaba hasta un 3,6% si los jugadores sometidos al estudio se hab¨ªan conectado a Twitter entre las 02:00 y las 06:00, un pecado ahora que las franquicias consideran sacrosanto el descanso entre las 23:00 y las 07:00. Son jugadores que, al fin y al cabo, comparten gustos y problemas con los j¨®venes de su generaci¨®n, viven en un mundo como la actual NBA donde lo digital es omnipresente y saben que sus ingresos pasan en parte por una conectividad que desde luego pocas veces controlan plenamente. Hablar de ello, adem¨¢s, ya no es tab¨² en una liga que por suerte ha ido abandonando el mito del jugador s¨²per hombre y la masculinidad t¨®xica que tradicionalmente se ha asociado a los machos alfa de un entorno tan severamente competitivo. Kevin Love y DeMar DeRozan, nueve all star entre ambos, se han puesto al frente, y muy en primera persona, de la revisi¨®n de las narrativas que hist¨®ricamente han hecho flotar que el dinero y la fama vacunan contra los trastornos psicol¨®gicos. No lo hacen. Ni siquiera contra la simple tristeza.

Los jugadores hablan ahora m¨¢s abiertamente de su propia fragilidad y se reconocen muchas veces agotados mentalmente. Algunos, empieza a advertirse, casi llegan ya as¨ª a la NBA. Exprimidos f¨ªsica y mentalmente por una fama demasiado temprana, una especializaci¨®n absoluta cuando deber¨ªan hacer vida de ni?os, los fastos y el mercadeo de los torneos AAU y su aroma a fama f¨¢cil... La medicina deportiva no deja de avanzar, est¨¢ a a?os luz de donde hace dos o tres d¨¦cadas y, sin embargo, las dos ¨²ltimas han sido las dos primeras temporadas en las que se ha superado en ambas los 5.000 partidos totales de baja por lesiones y problemas f¨ªsicos. En la pasada, los jugadores con varios all star en sus curr¨ªculums se perdieron 17 partidos de media. Michael Jordan presum¨ªa de que en ocho de sus trece temporadas en Chicago jug¨® los 82. Pero lleg¨® a la NBA en 1984 con 21 a?os. Kevin Garnett aterriz¨® en 1995 con 19, y Andrew Bynum en 2005 con 17. Jordan, por seguir con ¨¦l, jug¨® en total 41.011 minutos de Regular Season y 7.474 de playoffs. LeBron James, que todav¨ªa ni avista la retirada, est¨¢ ya en 46.235 y 10.049.

Un ¨²ltimo asunto que ha vivido una revoluci¨®n a priori positiva pero que ya cuenta con profetas fatalistas es un estilo de juego que amenaza con convertir los partidos en una especie de 2K de carne y hueso. Los marcadores se disparan, los r¨¦cords caen a ritmo de varios por noche (muchos francamente rebuscados) y los m¨¢s veteranos (en la liga y entre la afici¨®n) se rasgan las vestiduras porque las defensas ejercen casi de forajidas, perseguidas en el desmadre de lo que primero quiso ser solamente un contrapeso al estilo de los 90, con toques de wrestling y defensas que parec¨ªan l¨ªneas de scrimmage de football. Primero se castig¨® el uso del cuerpo, luego el de las manos y finalmente se implementaron normas para potenciar la "libertad de movimiento" de los atacantes. Todo eso, la mayor¨ªa ideas necesarias en su momento, ha ido desembocando en una nueva cultural arbitral y un estilo de juego ultra ofensivo, anotador hasta el esc¨¢ndalo y con el triple como nueva arma de destrucci¨®n masiva, tres d¨¦cadas despu¨¦s de que el New York Times lo considerara "un truco barato". Y de que el mism¨ªsimo Red Auerbach peleara para que siguiera fuera de la NBA en unas tensas reuniones en las que su voz cedi¨® finalmente, en un comit¨¦ de once expertos, ante un bando aperturista liderado por Pat Williams, general manager de los Sixers.

Importado de la ABA, el tiro de tres lleg¨® a la NBA en la temporada 1979-80 (el primero lo anot¨® Chris Ford, de los Celtics), curso en el que solo se lanzaron 2,7 por equipo y partido. La pasada temporada cada franquicia lanz¨® 32 por encuentro y anot¨® 11,4 con un 35,5% de acierto. La anterior, 2017-18, fue la primera en la que la media super¨® los diez anotados por noche (10,5/29) y la 2012-13, la primera con 20 lanzados por equipo (7,2/20). En aquel Celtics-Rockets del estreno cada equipo anot¨® uno. En la ¨²ltima NBA, Stephen Curry meti¨® 5,1 por noche con un incre¨ªble 43,7%, un dato imposible para m¨¢s de 11 (11,7) lanzados de promedio. James Harden tir¨® 13,2 de media (meti¨® 4,8 con un 36,8%) para unos Rockets que se mantuvieron en los n¨²meros de la liga (35,6%) aunque se fueron a 45,4 por partido, m¨¢s de tres por encima del promedio. Metieron 16,1, que es m¨¢s que los que se lanzaban por equipo en la temporada 2005-06. Los datos dan v¨¦rtigo, y tarde o temprano habr¨¢ que preguntarse si esto es lo que los aficionados quer¨ªan en los a?os 90, cuando apagaban el televisor agotados, como si se hubieran pasado 48 minutos esquivando codazos y contando tiros libres. Mientras se debate sobre ello y en una era en las que las analytics y estad¨ªsticas avanzadas son el nuevo grial, los equipos seguir¨¢n tirando todo lo que puedan de tres. En porcentajes no muy distintos a los del tiro de dos de hace unos da?os, cada anotaci¨®n da un punto m¨¢s. Esa, al menos, es una cuenta muy sencilla.

La pasada temporada se bati¨® el r¨¦cord de triples anotados por s¨¦ptima temporada consecutiva, una subida de un 8% y marcas ya batidas en marzo de intentados y convertidos, finalmente 27.955, a las puertas de los 28.000. Solo nueve a?os despu¨¦s de que en la 2009-10 se llegara por primera vez a 15.000 y apenas tres despu¨¦s de que en la 2015-16 se dejar¨¢n atr¨¢s los 20.000. La pasada temporada, y ante el pasmo de los analistas, se abri¨® con 101,8 posesiones por encuentro en las primeras semanas de competici¨®n despu¨¦s de que la media del curso anterior quedara en 97,3. Tuvieron que pasar seis d¨ªas de partidos para que se viera uno en el que ninguno de los dos equipos anot¨® 100 puntos. Las personales sub¨ªan de 19,9 a m¨¢s de 23 por equipo y partido mientras los entrenadores se hac¨ªan cruces, cada vez con m¨¢s problemas para evitar que las victorias se decidan en cataratas de ataque, por la premisa del make or miss league: una liga en la que la diferencia es, simplemente, qui¨¦n mete los tiros y qui¨¦n los falla.

La sombra de los partidos a 200 puntos aparece como amenaza circense pero cada vez menos descartable, si bien todav¨ªa lejana. Y los puristas desconf¨ªan de lo que se ha venido a establecer como la tercera revoluci¨®n ofensiva de la NBA. Primero, en la temporada 2001-02 se elimin¨® la defensa ilegal, se introdujeron como compensaci¨®n (para evitar la concentraci¨®n de defensores debajo del aro) los tres segundos defensivos y se rebaj¨® de diez a ocho el tiempo para cruzar de campo. Se trataba de devolverle a la IQ (inteligencia, lectura de juego) el terreno que le hab¨ªa ganado el m¨²sculo, pero cost¨® que los equipos se adaptaran a ese nuevo estilo. En la temporada 2003-04, los Pistons fueron campeones encajando solo 83,4 puntos de media, La media de la liga estaba en 93,4 puntos, cinco equipos no llegaban a 90 y solo pasaban de 100 los Mavericks de Don Nelson y los Kings de Rick Adelman. En oto?o, antes de la temporada 2004-05, la NBA se puso seria y aleccion¨® a los ¨¢rbitros para que solo concedieran faltas en ataque tras contacto si el defensor ten¨ªa claramente ganada y fijada la posici¨®n y para que fueran de verdad duros con el uso de los brazos y el cuerpo, que los defensores hab¨ªan amoldado a las nuevas reglas contra el hand checking y el body checking. Por entonces Par Riley, que vol¨® en los Lakers con su revisi¨®n del Showtime (que hab¨ªa introducido en la franquicia Jack McKinney) pero despu¨¦s se acoraz¨® en el Este con Knicks y Heat, ya hablaba de "la muerte del baloncesto".

En la temporada 2004-05 los Suns ganaron 62 partidos despu¨¦s de haberse quedado en 29 victorias el curso anterior. Mike D'Antoni, con Steve Nash como ejecutor en pista, implement¨® un sistema de ataque radical (seven seconds or less, lanzar en los siete primeros segundos de posesi¨®n) que revolucion¨® la NBA y maximiz¨® las nuevas reglas, cuya introducci¨®n hab¨ªa sido impulsada por un comit¨¦ dirigido por Jerry Colangelo, presidente de operaciones por entonces de la franquicia de Arizona. Todo quedaba en casa. Aquellos Suns, predecesores del baloncesto de velocidad, movimiento y tiro exterior que ha venido despu¨¦s, anotaron 110,4 puntos por partido en una temporada en la que ya seis equipos iban por encima de los 100 y la media subi¨® a 97,2 con solo una franquicia por debajo de 90. En pasada campa?a la media de anotaci¨®n qued¨® en 111,2, todos los equipos anotaron m¨¢s de 100 puntos por partido (el m¨ªnimo, los 103,5 de Memphis Grizzlies), y veinte llegaron a un m¨ªnimo de 110 de promedio con un ritmo de posesiones por encuentro (pace) de 100, una subida de casi tres puntos en un a?o (97,3). Los revolucionarios Suns 2004-05 (Nash, Amare Stoudemire, Shawn Marion, Joe Johnson, Quentin Richardson...) llevaron el pace a 98,7. Entonces parec¨ªa un juego supers¨®nico, hoy estar¨ªa por debajo de la media de la NBA y por encima de solo siete equipos.

Desde entonces, en los ¨²ltimos quince a?os, las defensas han ido aprendiendo a ser lanzaderas del siguiente ataque. Defender mejor para atacar mucho mejor: los Warriors de Steve Kerr y su gur¨² defensivo Ron Adams perfeccionaron un sistema de cambios constantes tras los bloqueos, sin p¨ªvot puro y con el sensacional Draymond Green como ancla. Fue una de las armas m¨¢s feroces del quinteto de la muerte: Stephen Curry, Klay Thompson, Andre Iguodala, Green y un quinto que primero fue Harrison Barnes y despu¨¦s, la perfecci¨®n, Kevin Durant. Obsesionados con derrocarlos, los Rockets de (otra vez) D'Antoni llevaron ese estilo mucho m¨¢s lejos (aunque no lo mejoraron). Con otro referente de la estrategia defensiva al mando de la pizarra, Jezz Bzdelik, estuvieron m¨¢s cerca que nunca de batir a su enemigo mortal de la Bah¨ªa en la temporada 2017-18. En ella, los texanos cambiaron despu¨¦s de bloqueos 1.406 veces, 331 m¨¢s que los propios Warriors. Y su defensa pas¨® de ser la decimoctava a la s¨¦ptima mejor de la NBA.

La pasada temporada, jaque a la defensa tradicional, se pitaron m¨¢s faltas que nunca desde los cambios implantados a mitad de la pasada d¨¦cada, antes de aquellos Suns. Quienes creen que la liga puede acabar pareci¨¦ndose demasiado a un videojuego empiezan a encontrar literalidad en lo que hasta hace no tanto parec¨ªa una simple forma de hablar. El NBA Jam fue un juego que pas¨® a la historia, precisamente, por su deliciosa falta de realismo. En 1993, el 75% de los tiros que se hac¨ªan en ¨¦l eran triples o mates y bandejas. En la actual NBA ese n¨²mero est¨¢ ya en el 64%. En el 2K 2015 la media de triples que se lanzaba era de un 34% de los tiros y los Warriors fueron campeones ese a?o con un 31%. En 2018, en el juego se hab¨ªa bajado a un 29% mientras que los Warriors lanzaban ya el 36% de sus lanzamientos desde la l¨ªnea de tres. Mientras LeBron y otros jugadores muestran en redes como entrenan situaciones reales de juego con el 2K, el inicio de la pasada campa?a dej¨® seis anotaciones por encima de 140 puntos en partidos sin pr¨®rroga. En los dos cursos anteriores completos (2016-18) solo hab¨ªa habido ocho.

?Est¨¢ yendo la NBA demasiado lejos? Es una pregunta por lo menos leg¨ªtima despu¨¦s de una temporada en la que, con sus bondades y sus miserias, 23 equipos superaron el 100 de pace (ritmo de posesiones) y el 75% de los triples se lanzaron nada m¨¢s recibir, con ya solo un 10% al aire tras un ¨²nico dribbling. Pero tambi¨¦n en esto hay quienes aseguran que conviene mantener la calma, no tocar lo que todav¨ªa no est¨¢ roto y no dar al triple poderes que pr¨¢cticamente lo mitifican. Anotar m¨¢s tiros de tres que el rival da la victoria el 64% de las veces que se consigue, dato que le deja como solo el octavo factor m¨¢s influyente. Tener mejor porcentaje en esos triples tampoco est¨¢ en el podio de los n¨²meros clave: cuarto con un 74,6% de victorias. Por delante, llevarse el porcentaje de tiro (78,1%), el n¨²mero de rebotes defensivos (76%) y el total de canastas convertidas (75,8%).

Algunas franquicias, aunque algunos se santig¨¹en, entrenan ya con tiros de cuatro puntos (Sixers, Hawks, Bulls, Nets...). Todo es susceptible de cambiar en la NBA, pero por ahora esto son b¨¢sicamente formas de acostumbrarse a abrir mucho la pista, iniciar el juego lejos, crear espacios y, cuando se tienen los jugadores adecuados (Stephen Curry, Damian Lillard, James Harden...), levantarse desde nueve o diez metros para lanzar ante defensas petrificados. La temporada pasada, los Rockets tiraron el 23,7% de sus triples desde una distancia de entre ocho y nueve metros. Y anotaron, y eso s¨ª es significativo, el 35% de ellos. Es decir, en las medias de la NBA en triples convencionales. Los llamados triples desde el logo (de diez a doce metros de distancia al aro) se han convertido en sello de Curry o un Lillard que ventil¨® as¨ª a los Thunder en los ¨²ltimos playoffs. Pero en toda la NBA se tiraron 860, cifra que no pasaba de 525 en la temporada 2016-17. Los entrenadores se defienden diciendo que todo lo que entra son buenos tiros (al menos si tienes en tu equipo a Stephen Curry) y que, lo dicen los n¨²meros, el triple largo es muy goloso para el rebote ofensivo: hasta el 31% se capturan cuando son muy lejanos por el 27% de triples normales fallados que recupera el equipo atacante.

Con perspectiva hist¨®rica, la NBA va bien. Realmente, extraordinariamente bien. Todo an¨¢lisis, cr¨ªtica e impulso deber¨ªa ser bien recibido, pero conviene poner a buen recaudo el exceso de celo, la nostalgia fundamentalista, el intervencionismo pasado de rosca. Y puede que esa tarea, discernir lo circunstancial de lo estructural y lo negativo de lo simplemente ruidoso, esa la gran labor que tengan ahora mismo por delante Adam Silver y su equipo, una unidad que necesita ser flexible en tiempos de movimiento perpetuo. Muchos, por ejemplo, hubieran querido meter cuchillo despu¨¦s de que el crecimiento s¨ªsmico del cap volviera locas a las franquicias en el verano de 2016. Los Blazers invirtieron 184 millones en Allen Crabbe, Mo Harkless y Evan Turner. Los Lakers le dieron un contrato de 72 millones por cuatro a?os a Luol Deng y uno de 64x4 a Mozgov, el mismo que recibi¨® Ian Mahinmi en Washington. El 52x4 de Miles Plumlee, el 48x4 de Solomon Hill, el 72x4 de Biyombo... parec¨ªa que el dinero hab¨ªa, simplemente, dejado de tener valor. Pero el mercado, y Silver lo anticip¨®, se hab¨ªa regulado solo en poco m¨¢s de un a?o, con los agentes de jugadores anticipando un "invierno nuclear" (mucho menos dinero, muchos menos a?os garantizados) para todos los que no formaran parte de la elite de la NBA.

Pas¨® esa crisis y la liga no se debilit¨®. La salida de Kevin Durant y Andre Iguodala deber¨ªa haber acabado con la ventaja dr¨¢stica de los Warriors (aunque sigan Stephen Curry, Klay Thompson y Dryamond Green), que finalmente no solo no han acabado con la NBA sino que despu¨¦s de ser campeones en 2015 se han repartido Finales ganadas y perdidas (dos y dos) y tuvieron que remontar dos finales del Oeste salvadas (contra Thunder y Rockets) en siete partidos llenos de drama. La nueva ola de riqueza no acab¨® con la NBA, tampoco el imperio de los mil a?os de los Warriors.

Todo se debate y todo se cuestiona, a veces quinientas veces durante un ¨²nico partido, pero el negocio de la NBA supera los 8.000 millones al a?o, reparte 3.300 a sus jugadores y recorta distancias en muchos de los terrenos donde los gigantes americanos (NFL, MLB) le han aventajado hist¨®ricamente. Siempre habr¨¢ profetas del apocalipsis, tal vez m¨¢s cuanto mejor vayan las cosas. Pero es que las cosas van francamente bien. Eso, conviene tambi¨¦n recordarlo, no implica que no haya amenazas y riesgos, y que algunos de ellos acechen m¨¢s cerca de lo que parece, con un nuevo convenio colectivo a no mucha distancia. No todo lo que se gana queda grabado en piedra, y de hecho hay cosas que cuesta much¨ªsimo conseguir y muy poco perder. La NBA sabe que todo lo que no avanza, retrocede. Y m¨¢s en estos tiempos en los que predecir los instintos futuros del consumidor es el nuevo oro negro. Todo cuenta, y conviene no olvidarlo para no morir de ¨¦xito. Que es un riesgo real pero que es tambi¨¦n, conveng¨¢moslo finalmente, el m¨¢s dulce y deseable de todos. El que emana de estar en una posici¨®n en casi todos los aspectos privilegiada. Precisamente porque todo va bien conviene recordar la historia y concentrarse en un futuro que seguramente ya ha llegado. Y que pronto ser¨¢ pasado. Los nuevos tiempos, la nueva NBA.