Carlos Sainz ante el desaf¨ªo de ¡®encajar¡¯ en Ferrari

Estar en el mejor equipo del mundo no es lo importante. De nada sirve para un piloto algo m¨¢s que en ciernes aterrizar en una de las escuder¨ªas de mayor calado, historia y potencial. La m¨¢s legendaria, tambi¨¦n. Lo importante no es llegar a Ferrari, ni siquiera formar parte de ese ¡®sue?o¡¯. Lo importante es adaptarse. Funcionar. Evitar el ¡®bluf¡¯ tras la gran expectativa. Algo que el piloto madrile?o sabe perfectamente. M¨¢s en un deporte, la F¨®rmula 1, en la que el equipo es una extensi¨®n del piloto. Si la conexi¨®n con ese soporte falla, nada puede salir bien. O mejor dicho, todo puede salir mal.

La historia de la F1 est¨¢ llena de pilotos que no han encajado en su escuder¨ªa. Grandes promesas (y geniales corredores) que aterrizaron en una din¨¢mica nueva, en una historia nueva. Con nuevos procesos, nuevos ¡®compa?eros¡¯, nuevas mec¨¢nicas, nuevas pol¨ªticas, nuevas estrategias y, por supuesto, nuevas presiones. Aterrizaron y no arrancaron. Sainz lo sabe y por eso no quiere fallar. Por eso, ahora el reto para ¨¦l no es ganar: es encajar en el equipo para que su trabajo conjunto logre que el b¨®lido sea imparable. Sumar en Ferrari y con Ferrari.

Un territorio hostil al que llega con un foco claro: adaptarse. ¡°Que lo haya conseguido hacer en McLaren quiere decir que lo puedo hacer en Ferrari. Si pude crear un buen equipo, generar una buena din¨¢mica en McLaren, ?por qu¨¦ no hacerlo en Ferrari?¡±, explicaba en una entrevista a este diario el mismo Sainz. Su predisposici¨®n ya es una declaraci¨®n de intenciones que augura una buena sinton¨ªa: ¡°En mi cabeza no existe la posibilidad de que no se pueda generar ese ambiente¡±.

Correr en Ferrari es muchas cosas. Un sue?o, s¨ª. Una responsabilidad tambi¨¦n. Sainz es joven, pero no un reci¨¦n llegado. ¡°Que el coche sea r¨¢pido no es s¨®lo cosa del piloto¡±, a?ad¨ªa en esa misma entrevista. Hacer un buen ¡®contacto¡¯ con la escuder¨ªa ser¨¢ vital para el desarrollo de la trayectoria de Sainz en Ferrari y para la trayectoria de Ferrari con Sainz. No ser¨¢ cosa de una temporada. Ambos lo saben y por eso ambos est¨¢n conjurados a entenderse.

Encajar o no encajar, esa es la cuesti¨®n

El objetivo a corto plazo de Sainz no es la victoria, sino adaptarte a un Equipo de Alto Rendimiento (EAR) como instrumento imprescindible para afrontar otro objetivo a medio ¨C largo plazo que ¨¦l mismo ha avanzado y que comparte con su escuder¨ªa: "Quiero ser campe¨®n del mundo en los pr¨®ximos cinco a?os". Porque en la F1 hay algo m¨¢s importante que la victoria: la estabilidad. No solo se necesita tiempo. Hace falta disposici¨®n, generosidad, flexibilidad y confianza. ¡°Asentarse en un equipo, dentro de un mismo c¨ªrculo de personas te permite competir mejor¡±, a?ad¨ªa.

Los equipos de alto rendimiento son estructuras complejas cuyo comportamiento y desarrollo ha sido ya estudiado por expertos como Richard Hackman, de la Universidad de Harvard. En 1998 lleg¨® a determinar las variables o factores determinantes en el alto rendimiento de un equipo. ?Quieres saber cu¨¢les son?

Variables determinan que un equipo sea imparable:

1. Tama?o del equipo: cu¨¢nto m¨¢s reducido, mejor.

2. Compromiso con un objetivo com¨²n: direcci¨®n y gu¨ªa ante cualquier situaci¨®n a la que deba enfrentarse el equipo.

3. Objetivos espec¨ªficos: medibles, alcanzables, retadores, acotados en el tiempo y espec¨ªficos (objetivos SMART).

4. Gesti¨®n de los procesos emocionales: inteligencia emocional para evitar y reconducir sinergias negativas en momentos de estr¨¦s, presi¨®n o derrota.

5. Clima de trabajo: mezcla de sentimientos, percepciones, normas, valores y procedimientos que se resume en la manera en que se hacen las cosas en ese equipo.

6. Estilos de direcci¨®n: el comportamiento que un l¨ªder utiliza para planificar, motivar, organizar y controlar el trabajo del equipo.

7. Definici¨®n y coordinaci¨®n de los roles: asignar los distintos roles a aquellos miembros del equipo que puedan aportar m¨¢s valor y coordinar los distintos roles en funci¨®n del prop¨®sito com¨²n.

8. Competencias de los miembros del EAR: conocimientos y experiencias t¨¦cnicas relacionadas con la tarea, habilidades para resolver problemas y tomar decisiones y competencias interpersonales como son los valores.

9. Responsabilidad y compromiso

10. Sistemas de evaluaci¨®n de los objetivos, as¨ª como la forma en la que el equipo ha trabajado e ido desarrollando las competencias.

Como vemos, para que un equipo de alto rendimiento genere unos resultados imparables, como los que espera Ferrari, necesita un engranaje muy preciso. Nada es producto del azar ni descansa solo en ¡®un buen ambiente¡¯ de risas y aparente colegueo. Una buena gesti¨®n de estas variables define la capacidad y potencial de un equipo de alto rendimiento y el piloto es uno m¨¢s. Si falta o falla alguna pieza de ese engranaje, su potencial se esfuma.

Si eso ocurre, la magn¨ªfica capacidad de multiplicar resultados de un equipo deja paso a la imprecisi¨®n, las contradicciones, la improvisaci¨®n, la descoordinaci¨®n, la desconfianza y la toma de decisiones basada en informaci¨®n err¨®nea.

Una visi¨®n del equipo que se puede trasladar perfectamente al tejido empresarial y para la que, de hecho, cre¨¦ el programa espec¨ªfico con el que conseguir un equipo alineado, cohesionado y motivado. Al fin y al cabo, ?qu¨¦ es Ferrari, sino una gran empresa en la que gestionar su talento deportivo para ser la mejor del mundo?

?Suerte Carlos en esta temporada! Como dijo Paul Bryant: ¡°No es la voluntad de ganar lo que importa, todo el mundo tiene voluntad de ganar. Es la voluntad de prepararse para ganar lo que verdaderamente importa¡±. Y t¨² la tienes.